Capacitación con gasto CERO

Lógica Logística en Facebook

Durante la semana, llegaron unas consultas sobre como implementar esta metodología de la Universidad In-house en la empresa. Si bien el espíritu de la idea nos llevaría a llamarla UNIVERSIDAD, necesitamos comprometer a la Alta Dirección por lo que es mejor denominarla de alguna manera que permita vender rápidamente la idea. Así que mejor llamemos a la iniciativa "Capacitación GASTO CERO" con eso quitaremos las posibles objeciones respecto a la reducción de gastos.

Los gerentes y principales directivos son los llamados a ser los primeros en inscribirse como "docentes". Son quienes deberían tener los más altos grados académicos además de una rica experiencia en sus respectivos campos (bueno, al menos en teoría). Ya con ellos comprometidos el siguiente paso es involucrar a su personal a fin de que puedan presentar propuestas de cursos, seminarios o talleres y pasar por la evaluación respectiva a fin de cerrar los gaps que pudieran tener y darles luz verde.

Esta es una de esas propuestas que depende exclusivamente de la voluntad de la Alta Dirección. Ahora bien, las capacitaciones externas (en caso de poder hacerlo) seguirán dándose pero exclusivamente a quienes estén en la nómina de docentes y con el compromiso de tener que preparar un curso sobre dicho tema para poder hacer extensivo lo aprendido al resto de la organización.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente. Inclusive un Starbucks podría ser útil para grupos pequeños.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse. 

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para que el curso este apto y pueda difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos y que sean de buena calidad.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos (profesores), de igual manera las notas obtenidas podrían recibir el mismo trato o ser tomadas como puntos a favor en caso de haber disponible una promoción interna.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. Tu personal estará agradecido!!!

David Ayala Leyva

Evaluación gratuita para determinar condiciones y viabilidad del proyecto. Asesoría para la implementación (Lima, PERU). 

Contactos: (51) 941454549.

Indicadores... para qué?

Esa frase de "no se puede mejorar lo que no se puede medir" no me agrada porque termina usando como excusa para poner "n" indicadores que lejos de contribuir van a ser la excusa perfecta para ponerle trabas al proceso. La frase per se no es mala pero cae en manos de cualquiera y de cualquiera se espera cualquier cosa. Compras elige siempre la opción menos costosa para tomar la decisión... que tiene eso de malo? que no siempre es el costo el punto principal a analizar al momento de tomar una decisión. Pero si el indicador va a medir eso pues adivinen que van a hacer los de compras? Distribución siempre espera consolidar al máximo la carga a fin de evitar espacios vacíos (y reducir el gasto de transporte). Eso es bueno... o no? Pues lo es si es que no compromete la disponibilidad en el punto de venta o si no complica los eslabones precedentes por el espacio que sigue ocupando. Producción opta por hacer la menor cantidad de cambios de matrices y hacer tiradas mayores a fin de reducir el costo e incrementar su volumen de unidades fabricadas en el mes. Qué bueno, no? No, no lo es. Porque bajo ese enfoque reducen el costo de producción pero elevan el de existencias y perjudican el abastecimiento del mix que se requiere realmente.Si, la flexibilidad CUESTA MAS! Al cuerno con lo que diga el HBR, ser flexibles es mas costoso que no serlo. Sin embargo, lo que ocurre es que los beneficios obtenidos (por la reducción de las ventas perdidas) hace que el beneficio para la empresa compense con creces ese costo.

De ahí la necesidad de dejar de medir a Producción y Logística con esos indicadores porque sin querer los estamos FORZANDO a que se gestionen como islas ajenas a la empresa.

Lo que debe implementarse son indicadores de proceso, transaccionales al área. NO INDICADORES POR ÁREA. Tiempo atrás un gerente de operaciones me comentó: "revisé el indicador de órdenes de compra colocadas por comprador y el comprador A coloca 4 veces más órdenes de compra que el B... hay que balancear eso!"... La realidad era que el tipo de compras que hacían cada uno era de rubros distintos. Mientras que en un caso eran órdenes de referencias que se colocaban periódicamente. Las otras eran referencias nuevas o que se adquirían muy eventualmente. En consecuencia, estas últimas requerían mayor tiempo para la decisión de compra. Los tiempos estaban parejos pero el indicador elegido NO ERA EL APROPIADO. Y eso es lo que está pasando en la mayoría de empresas... el mayor error de estos últimos años ha sido aplicar indicadores a la loca para estar "a la moda", de la misma manera que simplemente cambiaron el nombre a la gerencia de Logística por gerencia de Supply o incluyeron un gerente de supply cuya labor era simplemente la de ser un coordinador... si, y eso sucede en una trasnacional! así que es un mal endémico que nadie quiere tomar por las astas. Toda consultora que entra a una empresa empieza a construir los indicadores y a aplicar el modelo de gestión por indicadores como la gran luz salvadora cuando en realidad es todo lo contrario.

Si en este momento tienen a alguno de esos "genios" en su empresa intentado aplicar indicadores pues pídanle que sustente cómo es que eso va a mejorar el proceso? porque lo que suma a la empresa NO ES EL RESULTADO DE UN ÁREA SINO EL RESULTADO DEL PROCESO. Lo que debe buscarse siempre es un indicador del resultado del proceso.

No importa quién diga las cosas, siempre dense el tiempo de reflexionar y analicen que tan cierto es lo que les están diciendo. Lo que estoy proponiendo es ir contra lo que las grandes lumbreras de las consultoras dicen pero lo importante es que se pregunten si es que tiene sentido o no.

Jamás dejen de cuestionar. No hagan las cosas o las acepten porque alguien más dice que es bueno. Nunca pierdan esa capacidad de cuestionar.

Indicadores y CRITERIO

Como gestores de inventario nos toca optimizar el valor del mismo a través de coordinaciones con diversas áreas (correctivos) y mediante una fina planificación (preventivo). En el caso de las acciones correctivas, la intención es licuar el inventario con vencimiento próximo o de baja rotación mediante campañas o promociones acordadas con el área comercial.

En el reciente café logístico uno de los participantes - a cargo de planificación en una empresa de snacks - me comentó su caso.

El problema que tenían era que Finanzas sólo autorizaba estas acciones "correctivas" bajo el visto bueno de Ventas y Ventas sólo autorizaba estas promociones (baja de precios) para los casos en que era directamente responsable. Es decir, cuando su forecast originaba sobrestocks.

Cuando la responsabilidad era de Planeamiento por sobre producción, Almacén por sobre despacho o de la misma planta pues Ventas no autorizaba y, por ende, Finanzas no daba el OK a ninguna acción y cargaba el costo al área responsable.

Por qué Ventas no autorizaba acciones similares para los errores de otras áreas? Por los @#$&@ indicadores!!! La gerencia general media el desempeño de cada área a través de indicadores. Y Ventas podía "asumir" la reducción del margen para "sus" errores pero respecto a los de las demás áreas pues les era mas conveniente que dicho valor se pierda totalmente asignado a otras áreas a que se pierda un parcial pero asignado a su centro de costo! Al tacho el interés de la empresa lo importante era salir bien en la foto y quedar mejor que el resto de áreas.

Lo patético es que dicho gerente de ventas ganó un bono por las eficiencias en la reducción de pérdidas cuando bien pudo haber hecho mucho más pero las reglas dadas los llevaban a obrar así. Recordé las palabras de Goldratt que repetía el maestro Juan Arturo Cisneros: "dime como me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar". Y Ventas se comportaba de la manera perfecta para ganar según las reglas establecidas...

Si vas a usar indicadores primero deja a la gente con criterio que los defina. Deben ser indicadores orientados a resultados de procesos JAMÁS A RESULTADOS POR ÁREA. Repito JAMÁS A RESULTADOS POR ÁREA. Lo que importa es el resultado óptimo de cada proceso en el que participan varias áreas y no el resultado de cada área individualmente. Hacerlo por áreas es como pedir un resultado de "equipo" de fútbol pero medir el rendimiento por los goles anotados... un absurdo total!

Mensaje a los gerentes: definan sus indicadores con criterio o tengan el suficiente criterio para pedirle a otros que los definan.

DAL

Pd: A fines de mayo es el café logístico en Cuzco. Tienes un caso que compartir? Envíame un mensaje vía inbox, al whatsapp 941454549 o vía skype a david.ayala.leyva

Errores y Horrores

Cometer errores es "parte de". Nadie los comete a propósito. Pero hay errores y horrores. Un error es una oportunidad de mejora. Analizado objetivamente permite encontrar que lo ocasionó (recursos, timing, proceso o uno mismo). Bajo ese contexto se puede considerar que un error es parte del camino al éxito pues nos acerca más con cada mejora (y siempre que la billetera aguante porque los errores cuestan).

Un horror en cambio es el permitir que un error, algo que NO funciona, se vuelva recurrente. No poner un alto a una situación que esta mal planificada, mal dirigida o mal ejecutada es aceptar la ineficiencia. Entonces, ante una emergencia, no hay que hacer nada? Por supuesto que hay que hacer algo! Si la situación es una emergencia pues habrá que hacer de bomberos y resolverla. Y, acto seguido, indagar que pasó, encontrar la causa y eliminarla! Pero si la misma situación se repite - una y otra vez - y nadie hace nada para resolverla estamos ante un escenario en el que o todos los directivos son inútiles o todos prefieren la comodidad del silencio para no cuestionar a los puestos más altos (o su entorno cercano).

Y si esto último es lo que se está dando entonces no importa que tan bien hagas tu labor pues nada cambiará y estarás apagando incendios siempre.

Y, adicionalmente, queda en uno responderse el si vale la pena continuar en un entorno así.

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Procesos de Calidad y Personas de Calidad...

Estos son los dos puntos que las organizaciones dejan de lado y son precisamente las que originan sus grandes problemas.

Sin procesos claramente definidos. Donde todos sepan cuándo y cómo toman la posta - asi como cuándo y a quién la pasan - nos exponemos a caer en vacíos que afectan directamente la velocidad de respuesta. Cosas que suceden por lo general cuando alguien solicita o exige la "excepción" al procedimiento o, simplemente, cuando el desconocimiento del proceso por parte del Alto Mando (y aquí es donde entra lo de personas de calidad) origina estos gaps de los que luego buscan culpables. Recuerdo un caso en los que gerentes y directores aceptaban por mail desconocer el proceso (y los procedimientos) y, sin embargo, tomaban constantemente decisiones que afectaban al mismo!... conclusión? No les importa porque las cosas "tendrán" que funcionar de alguna forma (y si no lo hacen habrá que conseguir personal "competente", cierto?).

Tener procesos de Calidad y a las personas correctas para su ejecución - especialmente en los puestos de mayor jerarquía - es el plan fundamental que toda empresa debe tener.

Y, lamentablemente, es lo último en lo que se enfocan. Si es que llegan a tener un área para este propósito (DO, OyM) está dedicada a "tonterias" para la foto (Iso, tomas de tiempo, etc.) y no a optimizar/cuestionar los procesos actuales que debería ser el CORE de su labor.

Son pocas las organizaciones que se toman en serio estos puntos pues tener un equipo dedicado a esta labor es considerado una pérdida de tiempo y dinero. Y esa "visión" tan básica del tema es la que si las lleva a perder tiempo y dinero.

Y, si no se corrige, terminará minando las posibilidades de supervivencia de la empresa.

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Innovar o fracasar

Lo difícil no es desarrollar nuevas ideas sino ROMPER la caja de ideas antiguas donde nos encontramos. Después de mi paso por varias organizaciones, para mi está claro que el problema no es encontrar los problemas y plantear soluciones. El problema está en los paradigmas que la Alta Dirección posee y que impide cualquier intento de solución que consideren incorrecta. Y, esto es, si es que pueden ver el problema.

Recuerdo que, años atrás, conversé con alguien cercano a los dueños de una empresa y, ya en confianza, le comenté lo que pensaba respecto a la manera en que se limitaban las propuestas nuevas. Era jugármela porque sabía que él era allegado a dicho entorno pero siempre lo consideré alguien con criterio. Entonces me respondió: "hace años nos comisionaron para analizar cuál era el problema principal de la empresa, recuerdo que nos reunimos con varios gerentes y jefes. Después de un mes tuvimos el resultado. El gran problema de la empresa eran los dueños!!! el proceso estaba bien definido pero sus intervenciones para alterarlo o las contraórdenes que daban terminaban por alterar el flujo del mismo y provocaban los conflictos entre áreas. Eso fue lo que les dijimos". Y pregunté: "y que te dijeron?". "Guardaron el file y la presentación. A mi colega lo mandaron a Finanzas y a mi a Planta. Nunca más tocaron el tema".

El gran problema NO es encontrar soluciones sino ROMPER con los paradigmas OBSOLETOS o DESHACERNOS de quienes no están dispuestos al CAMBIO.

Showroom+Delivery: Una Modalidad Alternativa de Venta Retail

El jueves pasado salió un artículo interesante en The Economist y mencionaba la nueva modalidad de venta retail: Ir a la tienda, elegir tus productos, pagarlos y... te los envían a casa!

Así es! Ya no te los llevas de inmediato sino que te los envían a casa. La pregunta es: y qué gana el cliente con eso? Para empezar, no tienes que "cargar" con tus compras. La mayoría que va de compras no va exclusivamente a comprar sino a dar una vuelta por lo que esto implicaría un plus en comodidad. Claro, habría que evaluar aún que tanto impacta en la sensación de compra. La realidad es que uno compra algo y espera llevárselo para "percibir" la compra.

Qué gana la empresa con esta modalidad de venta? sabido es que al hacer este cambio vamos a gastar más en empaque y envío.  Entonces qué gana? Para empezar, cambia el concepto de la tienda al de showroom. Entonces podría tener más productos en exhibición en un menor espacio y, por ende, maximiza el espacio aprovechado de la tienda. No necesitaría espacio de trastienda para almacenamiento. Todos los productos estarían en exhibición. Por ende, podríamos redimensionar las necesidades de espacio de manera que compense el gasto en embalaje y envío. Este es un tip para quienes quieran elevar la VENTA por m2 de TIENDA. Hagan la prueba en una tienda y luego conversemos.

Una variante de esta modalidad se aplica en Asia y es la de abrir showrooms temporales que compensan la ausencia de tiendas físicas. En el tiempo, ante la necesidad del consumidor es que algunas marcas que no contaban con presencia física en el mercado se han visto forzadas a abrir tiendas. Algo que ahora, con una clientela ya ganada, es sostenible y no se corre el riesgo como el que implica abrir tiendas alocadamente a diestra y siniestra.

Es obvio que aplica para retail que vendan artículos cuyo precio pueda "absorber" el impacto del costo de envío o para los productos que mayor volumen ocupen. El concepto ya tiene algunos años de venirse aplicando y esperemos poder ver pilotos de esta modalidad por estos lares. Claro está, siempre que la empresa tenga una directivos con la visión del caso. Sino pueden quedarse tal como están y esperar a que la competencia lo lleve a cabo. No todos pueden ser el líder del mercado.

DAL

La Autoridad va de la mano con la Responsabilidad

Hace poco escuche este diálogo entre una analista y su jefa:

Jefa: bueno, ya escuchaste lo que dijeron así que ten cuidado!
Analista: será "tengamos cuidado" porque somos un equipo!
Jefa: seremos un equipo pero con responsabilidades individuales!
Analista: ...

Es fácil poder sacar el perfil del jefe en este caso: listo para sancionar, enfocado en buscar culpables y, específicamente, en no terminar manchado con los errores de su gente. Podría entender eso de responsabilidades individuales en un proceso donde cada uno toma la posta y es responsable de un tramo pero de un jefe?

Es posible que un jefe NO sea responsable de los resultados de su equipo? Es posible que un jefe pueda desentenderse del resultado del personal que uno elige? Desentenderse de la asignación de responsabilidades que él mismo decide? y lo mas grave: es posible mantener a un jefe así dentro de una organización? La respuesta es obvia pero lo cierto es que jefes así abundan. Por qué se mantiene a elementos así en la organización? Por qué dejarlos al mando cuando es evidente que no están listos?

Todo depende del estilo de la Dirección o Gerencia. Los motivos por los que alguien sigue en un puesto - o por los que es promovido - son muchas veces subjetivos. Por ejemplo, si alguien es inseguro pues buscará tener cerca a quienes jamás cuestionen sus decisiones y premiarlos con aumentos, capacitaciones o ascensos.

Cómo salir de la duda? Las evaluaciones 360 son una buena herramienta más pocas veces tienen peso efectivo en el resultado. Esto se debe a que recae en el criterio del jefe el dilucidar que elementos son subjetivos y cuales si corresponden a aspectos por mejorar. Al final la decisión puede tener mucho sentido o terminar dentro del terreno de la subjetividad.

La responsabilidad recaerá siempre sobre quienes tomen la decisión de mantener a estos elementos en la organización.

DAL

Cuidado con lo que copias!

"Toda organización es un sistema" fue el inicio de la explicación que me brindó un amigo respecto al mundo de las constelaciones. "Si sales de tu lugar, el sistema lo notará y buscará cubrir de inmediato ese vacío (en peruano: "fuiste!"). El sistema buscará convertirte en el elemento ideal para la posición que ocupas".

Esto último ya era muy grave. Es decir, eventualmente terminarás convertido en uno más así no quieras. Seria posible? Después de todo, los valores organizacionales (buenos o malos) también decantan así.
Si no tienes cuidado, las cualidades más sublimes de tus líderes junto con las taras más graves de tus jefes, se convertirán en parte de tu forma de ser. De esa manera el sistema te reconocerá como uno más del equipo.

Hay que hilar fino para filtrar adecuadamente lo que vamos a asimilar. Enfocarnos en las cualidades de los demás. De no hacerlo estaremos condenados a aceptar y replicar las mismas estupideces de otros. Y lo que es peor: sin darnos cuenta.

Terminarás convertido en lo que tanto cuestionabas.. y sin darte cuenta.

Sin darte cuenta.

Pensando fuera de la caja!

Pensar fuera de la caja no es posible. Nuestras ideas y soluciones se generan dentro de la caja que ya hemos formado.

Pensar fuera de la caja es más bien una invitación simbólica a expandir los límites de nuestra caja y buscar nuevas soluciones, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas propuestas a las situaciones ya conocidas.

Pensar fuera de la caja es cuestionar nuestros propios límites y enfocarnos en el "y por qué no?" Implica cuestionar las conocidas "eso ya se intentó antes!", "así se ha hecho siempre!" o "eso no va a funcionar!".

Respecto a las dos últimas es claro el porqué debemos dejar de lado esos enfoques. "Eso no va a funcionar" es la mejor manera de evitar el esfuerzo de intentar un cambio y si no viene acompañada de una explicación sólida entonces no es válida. El "así se ha hecho siempre!" es la frase fatal por excelencia. Es aceptar que lo que hacemos ya no puede mejorarse. Es dar por hecho que lo que hacemos esta bien porque si. Es haber renunciado a la capacidad de cuestionar y si alguien renuncia a ello en realidad está renunciando al esfuerzo de pensar. Quizás pueda ser aceptable en los niveles más elementales de la operación. Pero de por si es peligroso en todo nivel donde haya que tomar una decisión. Mientras mas arriba en la estructura se encuentre el "zombie" mas peligroso será para la organización.

El "eso ya se intentó antes" implica una experiencia con malos resultados. Entonces por qué deberíamos repetirla? Aquí viene la explicación. Por lo general, no se analiza que falló sólo se toma nota del resultado final. Por qué es relevante saber que falló? Porque al detallar la causa sabremos que cualquier cambio en dicho factor podría implicar un resultado distinto al obtenido inicialmente. No desechamos la solución sino que damos por válido que mientras no podamos cambiar determinada parte de la misma no podremos esperar resultados distintos.

Así pues, el "eso ya se intentó antes!" debe venir acompañado del sustento respectivo que identifique la restricción a levantar que en su momento la hizo inviable. Es la mejor manera de estar abiertos a intentarlo nuevamente cuando las condiciones nos lo permitan.

Ahora si, reflexiona y piensa fuera de la caja!

DAL

TODO ES POSIBLE!!! (con los recursos adecuados y el lead time apropiado)

La objetividad es fundamental para poder definir con mayor precisión cuál será la estrategia que tenga la mayor probabilidad de permitirnos alcanzar nuestros objetivos.

Objetividad. Suena simple. Todos somos objetivos!... cierto? o no? y que tal si NO lo somos pero vivimos convencidos de lo contrario? Veamos: cuando las cosas salen mal que % de responsabilidad es nuestra? 0%? si siempre la culpa es de todos los demás pero nunca nuestra entonces es momento de reflexionar sobre el tema. El día de hoy siempre será el día perfecto para cambiar las cosas.

Ahora bien, cómo empezamos a ser objetivos? Lo importante es diferenciar lo que es REAL de lo que es un SUPUESTO. Aún cuando parezca simple, en muchos casos tenemos PARADIGMAS tan marcados, tan arraigados, tan parte de nuestro ADN organizacional que ya los damos por verdades irrefutables. Y bajo esa perspectiva tomamos por cierto cosas que no lo son. Esto es como empezar a construir un edificio bajo el supuesto de que hay cimientos. O, si quieren un ejemplo más dramático, lanzarse a la piscina sin mirar porque se supone que siempre hay agua. 

Mirar objetivamente implica saber diferenciar la PARTE LLENA del vaso de la PARTE VACÍA. Saber exactamente con que se cuenta y con que no. Y luego de esto, toca identificar el potencial que tenemos a disposición. Es decir, NO lo que actualmente rinden dichos recursos sino LO QUE PODRÍAN RENDIR REALMENTE y el horizonte de tiempo asociado (lead time). Y, en esta parte, juega un rol fundamental la experiencia, capacidad y visión de los responsables de definir la estrategia. Se trata de ver los colores de la mariposa donde sólo hay una oruga. Y, especialmente, de estimar el tiempo que tomaría. 

Todo es posible con los recursos adecuados y el tiempo necesario. Sólo que a muchos les cuesta entender esto. Y viven pidiendo cosas posibles en tiempos imposibles.

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La Demanda Inesperada... Oportunidad para la Supply Chain? NO hay forma!

En LinkedIn hay artículos muy buenos, buenos, regulares y este: "La demanda inesperada... una oportunidad para la supply chain!" (link en el primer comentario).

En serio?... en que planeta se les ocurre que algo que NO ESTA PLANIIFICADO pueda ser llamado una "oportunidad" para un proceso que se hila fino en base a la variable DEMANDA? Salvo que el proceso de planificación en la empresa pase por un dado y una moneda!

Ojo! esta demanda inesperada puede ser aprovechada por otras áreas de la empresa en términos de elevar precios, por ejemplo: si la competencia no puede abastecer a sus clientes regulares entonces se abre una demanda que supera la oferta y ya sabemos el resto de la historia.

Si, la empresa tiene capacidad instalada que no emplea entonces se abre la oportunidad de producir mas! si, claro... pero... PERO... es una demanda puntual, si no se cierran contratos o acuerdos con estos nuevos clientes entonces será flor de un día. De otro lado, y el más importante, nadie está reservando stock de ningún tipo (materia prima, empaques, producto terminado, etc.) para una demanda inesperada.

Atención con esto, la demanda inesperada para la cual tomamos precauciones como el stock de seguridad (posibles unidades de transporte y turnos adicionales) NO ES INESPERADA. Justamente hemos tomado previsiones porque hemos ANTICIPADO su presencia.

Así pues, no hay manera que una demanda inesperada sea considerada una oportunidad para la cadena de abastecimiento. Simplemente por el hecho de que no podemos "mágicamente" aparecer de la nada: materiales, capacidad o recursos para algo que NO ESTUVO PLANIFICADO.

El autor de la barbaridad esta es nada menos que: Ananth Iyer... quién es? es un experto mundial en Supply Chain que abrió las exposiciones de la XX Expogestión con su conferencia "Orquestando oportunidades para la cadena de suministro, las claves para organizar eficazmente la cadena de suministro frente a demandas no planificadas"...

Como acabamos de ver... deja mucho que desear que un evento como este se preste a "vender humo" y que un expositor de tal magnitud les haga el juego. Incluso en la misma charla menciona un caso de demanda brutal en el primer día de venta del último libro de Harry Potter pero a la vez menciona la excelente planificación y previsión de los encargados de la logística... entonces??? si esta previsto y planificado NO ES INESPERADO.

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Pd: Esto no quita que - en Operaciones - no podamos intentar responder con "magia logística" (habilidad, experiencia, iniciativa, innovación, horas extras, etc.) ante requerimientos que salen de la nada (esos que por lo general vienen por parte del área engreída de la organización) pero esa ya es otra historia.

CAPACITANDO AL PERSONAL CON GASTO CERO

Durante la semana, llegaron unas consultas sobre como implementar esta metodología de la Universidad In-house en la empresa. Por cierto, la propuesta de brindarles soporte para la implementación - de manera gratuita - sigue en pie. Envíanos tus datos y nos pondremos en contacto a la brevedad posible (vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549)

Si bien el espíritu de la idea nos llevaría a llamarla UNIVERSIDAD, necesitamos comprometer a la Alta Dirección por lo que es mejor denominarla de alguna manera que permita vender rápidamente la idea. Así que mejor llamemos a la iniciativa "Capacitación GASTO CERO" con eso quitaremos las posibles objeciones respecto a la reducción de gastos.

Los gerentes y principales directivos son los llamados a ser los primeros en inscribirse como "docentes". Son quienes deberían tener los más altos grados académicos además de una rica experiencia en sus respectivos campos (bueno, al menos en teoría). Ya con ellos comprometidos el siguiente paso es involucrar a su personal a fin de que puedan presentar propuestas de cursos, seminarios o talleres y pasar por la evaluación respectiva a fin de cerrar los gaps que pudieran tener y darles luz verde.

Esta es una de esas propuestas que depende exclusivamente de la voluntad de la Alta Dirección. Ahora bien, las capacitaciones externas (en caso de poder hacerlo) seguirán dándose pero exclusivamente a quienes estén en la nómina de docentes y con el compromiso de tener que preparar un curso sobre dicho tema para poder hacer extensivo lo aprendido al resto de la organización.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse.

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para poder difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto a CERO. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. Tu personal estará agradecido!!!

*** Asesoría GRATUITA para la implementación (Lima, PERU): solicitarla vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549. En el caso de provincias o países podemos reunirnos via skype. ***

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Reduciendo la Incertidumbre

El éxito en la optimización de inventarios radica en la exactitud del forecast de ventas. Ese es el origen (del mal, en algunos casos).

No interesa si tenemos la mejor herramienta del mercado pues ya es sabido que si la entrada son datos inconsistentes es poco probable que la salida sea información útil (descontando el factor suerte).

Ahora bien, si consideramos que la exactitud de forecast – en un buen escenario - por lo general alcanza un 70 a 80% pues tenemos que con la mejor data ya hay distorsiones para alcanzar el inventario óptimo. Por lo cual debemos pensar no en un inventario óptimo como número sino más bien como un rango, Ejemplo: de X a X+10 días de cobertura.

Ante este escenario, lo mejor que se puede hacer es garantizar el feedback entre Ventas y Administración de Inventarios (que comprende tanto la faceta de Gestión de Inventarios como la de Planificación de Inventarios). Tanto de ida como de vuelta. Mayor coordinación = Mayor precisión = Reducción de incertidumbre = Mayor cantidad de pedidos cubiertos (NS) = Menores Ventas Perdidas, etc.

En el caso de Ventas, deberá compartir las nuevas variables de mercado con las que cuenten (o los cambios de las mismas) así como los planes de acción específicos que hayan desplazado la demanda o que vayan a dispararla en determinado momento (ingreso a nuevos mercados, entrada de nuevos clientes inmediatos, promociones, etc.). Podrá decirse que eso debería estar plasmado en el forecast más lo real es que Ventas tome medidas sobre la marcha para impulsar las ventas. De esas medidas que los demás notamos cuando ya están en marcha! Sin embargo, es importante que tomemos en cuenta que las Gerencias Generales no son muy comprensivas con los NO cumplimientos de objetivos (ventas y margen, en ese orden), las Gerencias Comerciales NO son muy ecuánimes cuando no alcanzan sus respectivas cuotas (ventas específicamente, salvo que alguien haya tenido el tino de ponerles también cuotas de margen) y las Gerencias de Operaciones suelen tener esa reacción desesperada (casi histérica) como respuesta inmediata para salvar el día y sacar el conejo (o lo que se le parezca) cuando no tienen ni el sombrero.

Entonces se busca elevar las ventas de cualquier manera así sea inundando eslabones intermedios de la cadena y no necesariamente por una venta real al consumidor o usuario final. Cuál es el problema con esta venta? Por qué debería preocuparnos el que la empresa esté vendiendo más? La respuesta es simple, porque este incremento en el volumen de compra del cliente inmediato en la cadena que no viene acompañado por un incremento similar en el usuario o consumidor final implica que alguien entre nosotros y el cliente final está elevando sus inventarios. Ese aumento en el nivel de inventarios terminará impactando en su Capital de Trabajo y en cualquier momento pararán la mano (léase que dejarán de comprar). Es decir, se trata de una falsa demanda que al momento de intentar cubrirse terminará ocasionando un sobrestock en el corto o mediano plazo (dependiendo del ciclo de abastecimiento). Como decía un gran amigo y visionario comercial: “pan de hoy, hambre de mañana”… Por ende, Planificación debe reunirse con Ventas (S&OP o como quieran llamarlo! lo importante es que se haga) y tener clara la figura para poder realizar una mejor estimación. En base a esta info es que se evalúan prioridades y se confirma que cambios pueden hacerse en el programa de producción o en la priorización de pedidos a fin de poder responder a los incrementos de demanda previstos. Una vez aterrizado el tema es que Ventas confirmará que puede atender al 100%, donde tendrá que priorizar a algunos clientes y donde deberá negociar nuevas fechas de entrega (o cambio de mix de venta).

Ojo, no se trata de ponerle frenos a las ventas. Si se puede vender, que se venda! Pero, si no se tiene el feedback correcto del comportamiento/status de los eslabones siguientes el efecto podría ser devastador para nuestros objetivos de ventas: quiebres y ventas perdidas; o para nuestro capital de trabajo: sobre inventario.

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Sobre Stock

A qué le llamamos sobre stock? A todo aquello que se encuentre por encima de la cobertura en el horizonte delimitado por la política.

Existen “n” motivos por los que podemos tener un sobrestock aparente: formación de stock para campaña, incertidumbre en el abastecimiento, compra adicional por especulación (subida de precios o posible escasez), tiempo de reposición extenso, etc. Por ende es importante analizar cada sku de manera particular, sólo después de dicho análisis es que tendremos el listado real de excedentes a considerar.

Tener excedentes aparentes de un sku no es perjudicial siempre que los drivers del caso respalden ese número. Tener 150 días de inventario es demasiado? Depende. Tener 10 días de inventario es poco? Depende. En que rubro estamos? Es Estacional? Es perecible? Es moda? Es fácil de conseguir? Cómo está la relación cobertura/LT? Este indicador que compara la cobertura en días respecto al lead time de reposición (fr+tr), debería ser mayor a uno: aprox 1.25 siempre que este sea el único factor a considerar. De existir otros factores a considerar entonces deberán aplicarse ajustes adicionales que elevarán el inventario óptimo.

Finalmente, no importarán los cálculos exactos o precisos que hayamos hecho. Lo que va a definir cuánto de inventario podemos tener es la espalda financiera de la empresa. Ahí es donde veremos la brecha entre lo ideal y la realidad. Y será justamente ese el momento en el que pondremos a prueba nuestra capacidad para hacer malabares y garantizar la continuidad de la operación.

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Capacitando con Gasto CERO

"NUNCA DEJES DE APRENDER"

En un post reciente (página Facebook) toque el tema de las capacitaciones por parte de personal de la empresa. Curiosamente, no se trata necesariamente de que los cargos mas altos sean los elegidos para este fin pues se trata de que lo lleven a cabo quienes sepan del tema y, específicamente, que sepan como transmitirlo.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse.

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para poder difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto a CERO. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. 

Tu personal estará agradecido. Y tu empresa también.

*** Asesoría GRATUITA para la implementación: solicitarla al whatsapp 941454549. ***

Pensando fuera de la caja!

Esta semana nos entregaron un obsequio en la empresa, este venía envuelto en una bolsa de tela que solo aumentaba el misterio sobre la misma. Era una caja metálica - de 20 x 20cm - con un mensaje sobre ella que decía: "Think outside the box". El contenido de la misma era una nota pegada al fondo. En dicha nota venía una invitación que quiero interpretar así:

"No nos conformemos con las cosas tal como están. Busquemos siempre nuevos caminos, nuevas maneras de hacer las cosas. Revisemos objetivamente lo que hacemos y veamos que es susceptible de mejorarse. Si no podemos ver nada mejor, preguntemos a nuestros colegas, clientes internos, mentores, revisemos bibliografía, publicaciones, papers, enteremos de que otras variantes existen a lo que hacemos y evaluemos su aplicación... No nos conformemos con lo que ya hacemos, todo procedimiento, actividad, tarea, función es susceptible de mejorarse. Y la mejor manera de buscar nuevos caminos es entender perfectamente nuestro proceso actual. Conocer las actividades y sus restricciones, conocerlas a fondo, nos permitirá ver la figura completa y poder implementar mejoras o cambios totales. 

Es un tema de actitud, una invitación a seguir dando lo mejor de nosotros en cada actividad que desarrollemos, una oportunidad de seguir retando nuestro talento y seguir exigiendo lo mejor de nosotros. Después de todo, debemos buscar siempre superarnos."

Cuando mostré la caja a unos compañeros del trabajo hubo quienes señalaron que era una caja fea y sin nada... más hubo otros que escucharon lo que yo había descubierto en este obsequio y, por sus miradas, supe que ese era el terreno ideal para poder sembrar una nueva actitud.

No todos están preparados para ver "más allá de lo evidente", no es su culpa pues aún no es su tiempo. Pero hay quienes sólo están esperando una señal... ellos son los que necesitan de tu guía y apoyo.

"La luz de una antorcha no disminuye si se usa para encender otras"

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El Camino a una Implementación Exitosa

La concentración de esfuerzos para implementar un nuevo procedimiento, o herramienta, varía de una realidad a otra. En países del primer mundo, el esfuerzo está dirigido a comunicar el mensaje de manera precisa de tal forma que todos tengan claro cómo participarán del nuevo esquema. El timing es la clave para que el objetivo de precisión - o de uso de recursos - se alcance.

Sin embargo, en América Latina, es sumamente crítico que los esfuerzos no sólo estén dirigidos a comunicar claramente esto sino a dar un especial énfasis a la parte motivacional pues el primer factor de éxito - o de fracaso según quiera verse - es el personal. Cuántas buenas ideas han tenido un desenlace fatal debido a que el compromiso del personal no ha sido el adecuado?

Adicionalmente, es crítico que la Alta Dirección respalde el proceso de cambio y a quienes lideran el mismo. Si dejamos que las cosas se den por si solas entonces comprometemos seriamente las posibilidades de éxito de la implementación. Si el Alto Mando de la empresa no va a involucrarse en el tema entonces es clave que delegue la autoridad a quienes estén a cargo del mismo. Responsabilidad sin autoridad = Desperdicio de recursos.

Conclusión:
Personal Comprometido + Respaldo de la Alta Dirección + Difusión adecuada + Precisión de roles = Implementación Exitosa

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Conejos... hasta sin sombrero!!!

Es muy difícil contar con todos los recursos en un momento determinado. Lo más probable es que siempre contemos con restricciones al momento de enfrentar una situación. Es justamente ahí donde debemos dejar de lamentar lo que no tenemos y enfocarnos al 100% en la parte llena del vaso.

La genialidad no está en alcanzar resultados con todos los recursos sino en hacer lo mejor posible con lo que se tiene a la mano.

Logístico = Un Mago que siempre puede sacar conejos aún sin contar con el sombrero!

No lo sabes todo... escucha a tu gente!

Si contratas profesionales entonces escúchalos. No me refiero a que escuches a cualquiera dentro de tu organización sino específicamente a aquellos que entraron por mérito propio.

Esos son a quienes debes tener cerca, a quienes debes escuchar. No porque sepan más que tú del negocio sino porque saben más que tú de la operación que llevan a cabo. El tomar decisiones desde "la oficina" sólo va a complicar las cosas pues o las hará más complejas o planteará situaciones irreales que dejarán en claro lo lejos que te encuentras de conocer tus procesos y recursos.

Y, por cierto, si contratas profesionales debes escucharlos porque tal vez, tal vez, SI conocen más que tú del negocio. Y, eso que está fallando - que hace tiempo intentas encontrar - tal vez sea precisamente tu enfoque para resolver situaciones.

Creer que las cosas que funcionaron bien una vez lo harán siempre es el principio del fin. Si no lo entiendes ahora siempre puedes darte tiempo para entenderlo después. Eso si, mientras más tardes en darte cuenta más costoso será para tu negocio.

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