Indicadores... para qué?

Esa frase de "no se puede mejorar lo que no se puede medir" no me agrada porque termina usando como excusa para poner "n" indicadores que lejos de contribuir van a ser la excusa perfecta para ponerle trabas al proceso. La frase per se no es mala pero cae en manos de cualquiera y de cualquiera se espera cualquier cosa. Compras elige siempre la opción menos costosa para tomar la decisión... que tiene eso de malo? que no siempre es el costo el punto principal a analizar al momento de tomar una decisión. Pero si el indicador va a medir eso pues adivinen que van a hacer los de compras? Distribución siempre espera consolidar al máximo la carga a fin de evitar espacios vacíos (y reducir el gasto de transporte). Eso es bueno... o no? Pues lo es si es que no compromete la disponibilidad en el punto de venta o si no complica los eslabones precedentes por el espacio que sigue ocupando. Producción opta por hacer la menor cantidad de cambios de matrices y hacer tiradas mayores a fin de reducir el costo e incrementar su volumen de unidades fabricadas en el mes. Qué bueno, no? No, no lo es. Porque bajo ese enfoque reducen el costo de producción pero elevan el de existencias y perjudican el abastecimiento del mix que se requiere realmente.Si, la flexibilidad CUESTA MAS! Al cuerno con lo que diga el HBR, ser flexibles es mas costoso que no serlo. Sin embargo, lo que ocurre es que los beneficios obtenidos (por la reducción de las ventas perdidas) hace que el beneficio para la empresa compense con creces ese costo.

De ahí la necesidad de dejar de medir a Producción y Logística con esos indicadores porque sin querer los estamos FORZANDO a que se gestionen como islas ajenas a la empresa.

Lo que debe implementarse son indicadores de proceso, transaccionales al área. NO INDICADORES POR ÁREA. Tiempo atrás un gerente de operaciones me comentó: "revisé el indicador de órdenes de compra colocadas por comprador y el comprador A coloca 4 veces más órdenes de compra que el B... hay que balancear eso!"... La realidad era que el tipo de compras que hacían cada uno era de rubros distintos. Mientras que en un caso eran órdenes de referencias que se colocaban periódicamente. Las otras eran referencias nuevas o que se adquirían muy eventualmente. En consecuencia, estas últimas requerían mayor tiempo para la decisión de compra. Los tiempos estaban parejos pero el indicador elegido NO ERA EL APROPIADO. Y eso es lo que está pasando en la mayoría de empresas... el mayor error de estos últimos años ha sido aplicar indicadores a la loca para estar "a la moda", de la misma manera que simplemente cambiaron el nombre a la gerencia de Logística por gerencia de Supply o incluyeron un gerente de supply cuya labor era simplemente la de ser un coordinador... si, y eso sucede en una trasnacional! así que es un mal endémico que nadie quiere tomar por las astas. Toda consultora que entra a una empresa empieza a construir los indicadores y a aplicar el modelo de gestión por indicadores como la gran luz salvadora cuando en realidad es todo lo contrario.

Si en este momento tienen a alguno de esos "genios" en su empresa intentado aplicar indicadores pues pídanle que sustente cómo es que eso va a mejorar el proceso? porque lo que suma a la empresa NO ES EL RESULTADO DE UN ÁREA SINO EL RESULTADO DEL PROCESO. Lo que debe buscarse siempre es un indicador del resultado del proceso.

No importa quién diga las cosas, siempre dense el tiempo de reflexionar y analicen que tan cierto es lo que les están diciendo. Lo que estoy proponiendo es ir contra lo que las grandes lumbreras de las consultoras dicen pero lo importante es que se pregunten si es que tiene sentido o no.

Jamás dejen de cuestionar. No hagan las cosas o las acepten porque alguien más dice que es bueno. Nunca pierdan esa capacidad de cuestionar.