BENCHMARKING

El BENCHMARKING pasa por resolver las preguntas: que tanto podemos adaptar del modelo aspiracional y cuándo debemos llevarlo a cabo.

El benchmarking es la manera en que nos planteamos referentes tanto de objetivos aspiracionales como de modelos a considerar. Aquí debo resaltar que se trata de modelos A CONSIDERAR... MODELOS A CONSIDERAR... Es decir, no se trata de copiar un modelo y replicarlo tal cual en nuestra organización pues JAMÁS SE TRATA DE EMPRESAS IGUALES! 

Lo que se debe hacer es analizar el modelo seleccionado como óptimo y tropicalizar la solución. Luego del análisis determinaremos si es parcial o totalmente aplicable (o si no lo es después de todo). Aquí podemos pasar desde  descartar la solución por no ser aplicable en absoluto a reconocer que la solución es ideal pero que no puede llevarse a cabo con los recursos actuales.

Después de determinar cuánto de la solución es asimilable, pasamos a evaluar el CUANDO aplicarla. Evidentemente, soluciones menores pueden tener menor repercusión y mayor facilidad de implementarse. En todo caso, es importante elegir en que momento hacerlo. Por ejemplo: lo hacemos ahora o esperamos que pase la campaña? 

Como dato final, jamás se copian partes de un modelo sin tener claro el modelo completo. Hacerlo de manera parcial, ignorando como opera el todo, es exponernos a generar gaps que luego complicarán la operación. Es como ganar eficiencias particulares en determinadas etapas del proceso y elevar brutalmente el consumo de recursos en otras. Siempre debe contemplarse un análisis C/B Total. 

Así de simple es! Y, sin embargo, aún hoy se sigue tomando a la ligera.

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Nokia: Lecciones Urgentes para Directores

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Hace dos semanas se publicó un libro en Finlandia sobre el auge y caída de la icónica marca de celulares.

Qué pasó con Nokia? Cómo cayó uno de los más sólidos imperios de la telefonía? Cómo fue que tras tantos años de reinar en el mundo de pronto "no vieron" lo que muchos cuestionaron en un inicio? Por la ceguera del éxito.

Qué hicieron? Apostaron todo al teléfono windows de microsoft como UNICA plataforma para sus smartphones. Esta fue la opción elegida por su consejero Stephen Elop quien ha sido sindicado como responsable.

Fácil es jugar a ser general luego de la batalla pues de haberse impuesto la plataforma windows Nokia seguiría siendo la número 1. Aunque desde un inicio muchos cuestionaron esta decisión - por qué tanta resistencia a android?- por lo que podríamos hablar de una decisión demasiado aventurada, una apuesta que sobrepasaba lo aceptable para la relación riesgo/ganancia. Entonces la única explicación es el dinero, Microsoft pagó por la exclusividad.

Otro gran error de Nokia, que vemos seguido en las organizaciones, es que se aferraron a soluciones que habían funcionado en el pasado. EL EXITO DE AYER FUNCIONO AYER. ESO DE QUE "LO QUE FUNCIONA NO SE CAMBIA" SOLO DEMUESTRA LA POCA VISION DE LA DIRECCION.

Cosa curiosa es que cuando empezaron a ir mal las cosas se tomaron decisiones que se ven bastante seguido: reducción de costos y de personal. Lo cual destrozó el clima laboral e hizo emigrar a muchos de los grandes valores de su staff.

Sigamos con la historia. Cuando Vic Gundotra, director de Google, se enteró que Nokia habia elegido Windows tuiteó: "DOS PAVOS NO HACEN UN AGUILA".

Las empresas de éxito DEBEN seguir la pista a los innovadores en ascenso en vez de formar asociaciones con empresas mas pequeñas que "encajen" con su modelo de negocio. Y, a propósito, NO ESTA PROHIBIDO IMITAR! En su momento Samsung aceptó el tener que seguirle el paso al líder que era Apple. Si en su momento Nokia hubiese copiado los productos del lider pues otra sería hoy la historia.

Así que a tomar nota quienes dirigen el destino de las organizaciones: SI SIGUEN HACIENDO LO MISMO QUE FUNCIONO AYER, NO SERAN PARTE DEL MAÑANA.

NO SOLO HAY QUE APRENDER DEL FRACASO SINO TAMBIEN DEL EXITO. PUES PUEDE LLEVARNOS A CONCLUSIONES ERRADAS Y SUMAMENTE PELIGROSAS PARA LA EMPRESA.

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Fuentes
Artículo "Quién acabó con el teléfono Nokia?", del PROJECT SYNDICATE. Basado en el libro "Operatioo Elop" de Pekka Nykänen y Merina Salminen.

Portafolio de "El Comercio", 19/10/2014.

Responsabilidad de todos es responsabilidad de nadie...

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Las responsabilidades se asignan de acuerdo a las funciones. Podemos ser varias áreas las que participamos de un proceso sin embargo para cada procedimiento, para cada actividad se debe tener claramente definido sobre quien recae la responsabilidad de la ejecución. Si no se cuenta con un área de OYM entonces basta nombrar a un líder de proceso que reuna las siguientes características: criterio y autoridad.

Si no tiene criterio y tiene autoridad (como algunos de esos que lamentablemente nunca faltan en las empresas), difícilmente se alcanzará el resultado deseado. Si se tiene criterio y no se tiene autoridad, entonces toda la capacidad y buena voluntad de este líder quedará sólo en intenciones pues se estrellará contra los mencionados en el punto anterior y contra todo su séquito.

Si la dirección o la gerencia se toma en serio el proceso entonces se preocupará por ambas. Alguien podrá indicar que sin recursos no se va a ningún lado y es cierto. Para fines prácticos consideremos que la autoridad implica la facultad de solicitar los recursos del caso.

 Eso de que todos somos un mismo equipo y que, por ende, todos debemos hacernos responsables es muy poético pero nada práctico. Parte de una premisa válida para intentar darle peso a una conclusión totalmente fuera de la realidad. Si algo es responsabilidad de todos entonces terminará siendo responsabilidad de nadie.

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Procedimientos vs. Gastos

 

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Siempre he sido enemigo de dar procedimientos incompletos a personal sin criterio. Y por incompletos me refiero a que sean procedimientos que no contemplen excepciones. Habrá quienes consideren que el procedimiento es sagrado y debe cumplirse si o si, y eso es válido siempre que el procedimiento este completo. El gran problema, con el que en alguna oportunidad nos ha tocado lidiar, es cuando alguien - necesario para dar solución a una eventualidad - nos sale con la cantaleta de "el procedimiento dice...". Es en esos momentos en los que uno busca calmarse y evitar tomar decisiones apresuradas pues sabe que con la tecnología de hoy igual descubrirán que no fue un accidente (para más referencias ver CSI).

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Consideremos un procedimiento que cumple su propósito (uno bien diseñado por cierto) pero que implica un gasto fuerte. Es aquí donde cualquier encargado de reducir gastos atacará primero. Y lo curioso del caso es que buscarán formas exhaustivas de elevar el control sobre el uso del recurso, complican el acceso, se reduce el uso del mismo y así se consigue el ahorro. La velocidad de respuesta habrá nuevamente perdido la batalla.

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Evidentemente eso implica que los procesos tomen más tiempo (o se pierda calidad en la información), consuman mas recursos y al final el gasto total del mismo se eleve. Sin embargo, para fines de presentación ante algún comité de reducción de gastos será un golazo inobjetable y, probablemente, motivo de algún reconocimiento por la excelente labor en "bienestar" de la empresa.

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Recuerdo mucho una tira de Dilbert en la que un experto en reducción de gastos le explicaba como cambiaría el procedimiento para acceder a la nueva impresora a color, finalmente Dilbert refutaba el tema alegando que ante un procedimiento tan tedioso nadie iba a usarla. Entonces el experto remataba diciendo que ante el poco uso se vería que era innecesario el equipo y así se cumplía el objetivo del programa de reducción.

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Si no se va a colocar a gente con criterio en todos los puestos entonces al menos que sea gente con criterio la que revise los procedimientos. Vale la pena invertir en quienes tendrán la tarea de determinar cómo optimizar actividades y procedimientos que afectan directamente la velocidad de los procesos de la empresa.

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Y, por cierto, dar incentivos % por la reducción total de gastos obtenida es una pésima idea.

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La Gestión del Inventario

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La gestión del inventario es uno de los temas más álgidos en las empresas y sin embargo uno de los más descuidados. Y justamente se vuelve álgido porque cuando se decide hacer algo es porque alguien descubrió que dicho rubro representaba un volumen importante del total del inventario o porque alguien decidió impresionar a la Alta Dirección.

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Al margen de si el interés es parte de la gestión en pos de elevar la calidad del inventario o de un interés repentino debido a un momento complicado, es un paso importante para sincerar lo que se ve reflejado en los resultados.
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Por cierto, vamos a enfocarnos en aquellos que no rotan pues los quiebres de stock por sobreventas obedecen más a un tema de ajuste de los factores con los que se estima la demanda (análisis de consumos/ventas, factor de corrección, factor de estacionalidad, proyecciones de ventas, etc.).

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El inventario que no rota puede deberse a temas simples como almacenes abarrotados de mercadería a tal punto que para mantener una respuesta óptima se toman los lotes que estén accesibles y, por ende, los primeros lotes simplemente no tienen salida aún a pesar de que el sku tiene rotación. Otra posibilidad puede ser un tema de calidad no reportado, es decir se tiene el producto en almacén mas no se despacha porque el empaque esta dañado. El origen de este problema puede radicar en las sanciones que suelan aplicarse al personal del almacén por daño a la mercadería (con la consecuencia lógica de que nadie menciona el tema) o simplemente a que no se cuenta con una zona para productos no disponibles recuperables. Es decir, todo almacén tiene zonas para producto no disponible pero no siempre se diferencia entre lo que es recuperable, en observación y rechazado definitivamente. Ya he podido observar casos críticos en los que al no estar claramente identificados se perdía mucho tiempo al inspeccionar nuevamente todo el "no disponible" para verificar el status de cada lote.

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De otro lado tenemos los sku´s que efectivamente no rotan. Estos son los que Comercial pidió pero que a la hora de la hora "la venta no los acompaño" y que luego simplemente dejaron allí para concentrarse en aquellos productos que "se están vendiendo bien". Por qué he puesto entre comillas estas dos frases? porque ambas describen el mismo escenario: una estimación poco certera de la demanda y muchas ganas de no querer asumir la responsabilidad.

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Por cierto, no es un pecado no atinarle a la demanda. Es más, invito a cualquiera de otra área a que intente hacer el cálculo. Básicamente los que estamos en Operaciones solemos pegarle fuerte a Comercial (a veces con razón) por sus cálculos tan alejados de la realidad cuando lo cierto es que es complicado predecir el comportamiento del mercado. Por ahí alguien objeto esto diciendo que en su empresa el % de aproximación era del +/- 1%. Y puede ser que así sea! pero esto es mas propio de empresas que participan de mercados saturados y/o donde no administran la demanda sino que limitan la oferta.
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Aquí podrán cuestionar el hecho de que administrar la demanda implica cuando cortar la oferta (o jugar con el pricing para obtener dicho efecto) más mi observación va por el lado de que no existe mayor mérito en atinarle a la demanda cuando al momento que esta es alcanzada se limita la oferta con lo que "forzamos" el resultado para que coincida con nuestra estimación.
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Ahora bien, cómo licuar este inventario disponible sin rotación? Definitivamente es Comercial la que debe hacerse cargo del tema en coordinación con Gestión de Inventarios. Esto debido a que si no se han encargado antes del tema es porque alcanzar sus propias cuotas es más atractivo. Y, por cierto, no sólo es más atractivo para ellos sino que también lo es para la empresa. Es más lo que marginamos con la venta del producto vigente que por intentar licuar el inventario sin rotación. Así que presionemos para tener un cronograma pero no olvidemos que la prioridad es vender. No se trata de dejar de lado la venta de campaña para atender estos remanentes. Cada cosa en su momento!
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Si un producto en buen estado no tiene rotación es porque la relación prestación/precio esta fuera de la realidad. Y, recordemos que el precio no esta dado por el costo mas la utilidad deseada sino por el valor percibido por el cliente. Si los clientes compran el producto a menor precio entonces es momento de revisar el diseño del mismo o empezar a revisar gastos. Aquí además de revisar procesos, materiales alternos u otros se debe revisar al detalle las salidas de dinero por Marketing pues si no se cuenta con alguien con criterio al mando lo más probable es que este imitando ideas de empresas cuya realidad es distinta a la nuestra. Y, por cierto, para imitar ideas de otras empresas como que no es necesario un especialista.
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Entonces, dependiendo de la naturaleza y costo del producto, una buena forma es realizar promociones, obsequiar el producto a manera de publicidad o la negociación con un cliente específico para venderle el total del sku. En algunos casos hasta podría reacondicionarse el producto para poder darle mayor atractivo o incluso cambiarle hasta el nombre del modelo pues esos detalles también juegan. Otras ideas son las de propiciar la venta interna o el remate a fin de no romper acuerdos comerciales si es que los hubieran.
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Tengamos siempre presente que la gestión del inventario no debe partir de un momento de iluminación de algún gerente o de un momento complicado para la empresa.
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La gestión del inventario debe ser un objetivo permanente de toda empresa. Y a cargo de esta labor debe estar gente que tenga la visión necesaria para poder tener claros todos los drivers en juego.
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PDCA vs. "Golpe Avisa"

El PDCA es simple y básico. Sin embargo es alarmante el poco uso que se le da. Lo terrible es cuando esta falencia se da en los niveles más altos donde es mas grave el efecto. Pareciera que en la Alta Dirección o Gerencia hubiese una predilección por el método de prueba y error que es la manera elegante de llamar al popular "golpe avisa".

La labor de planificación no está bien vista pues para muchos es una perdida de tiempo que no produce resultados tangibles. Esto es correcto pues los resultados se ven en la etapa de ejecución.

A una buena planificación le sigue una ejecución óptima. Es así de simple. Así que vale la pena darnos tiempo para establecer el objetivo, simular escenarios, determinar recursos y demás.

Pensar esta permitido. Además, alguien tiene que hacerlo.

 

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Decisiones y Consecuencias

En el ámbito profesional diríamos que madurar o, mejor dicho, ser profesional implica comprometernos con las acciones y decisiones que debemos llevar a cabo; y, por supuesto, asumir las consecuencias de las mismas. Es muy típico encontrar que ante el éxito varios aparecen en la foto pero al momento que se complica un escenario todos estos se preocupan por buscar un responsable pues es obvio que ellos no tienen responsabilidad alguna.

Si al tomar una decisión NO estás en capacidad de hacerte responsable de las consecuencias (léase cuando las cosas se complican) entonces está más que claro que NO eres quién debe tomar las decisiones y debes dejar a otros esa labor.

 

coachingperu@outlook.es

 

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Los colaboradores no se buscan... se encuentran!

La experiencia no vale por los años sino por la calidad de la misma. Tener muchos años en el mercado laboral no implica nada pues se puede tener mucha experiencia en planificar mal las cosas (o peor aún que es no planificar), gestionar mal un equipo, tomar malas decisiones, etc. Entonces que define el valor de la experiencia? Es simple, el valor de la experiencia está dado por la CALIDAD de la misma.

Es sorprendente la cantidad de empresas que aún hoy filtran candidatos en base a los grados académicos o a la experiencia en el puesto cuando en la práctica eso puede no valer nada. Para fines prácticos podríamos aceptar que un profesional promedio de la U. de Lima debe ser mejor que uno de la U. Agraria, sin embargo, tenemos la garantía de que al elegir uno de cada universidad ese será el resultado? Sólo son probabilidades y a la hora de la hora vale la pena esmerarse en los factores que marcan la diferencia.

A fines del 2011 me tocó realizar una nueva selección de personal para mi área, recuerdo que en la terna final una de las candidatas estaba sumamente nerviosa, no tenía experiencia previa en Logística y no realizó una buena presentación a diferencia de los demás. Sin embargo, a pesar del nerviosismo siguió adelante, rescaté la actitud mostrada y tome la decisión en base a ello.

Los primeros meses fueron malos. Una seguidilla de errores – diferentes – pero errores al fin y al cabo (tanto de ella, como de las áreas clientes y del propio método de trabajo) estaban planteando serias dudas respecto a la elección. Más siempre debemos tener claro que los resultados son circunstanciales, es decir, un mal resultado no implica un mal equipo o un mal profesional así como tampoco un excelente resultado implica que se trate de un gran profesional o equipo. Los resultados son circunstanciales, lo que importa es la actitud.

Y, precisamente, las aptitudes y la actitud que fueron los motivos de peso para la decisión inicial dieron sus frutos unos meses después. El crecimiento fue espectacular, de dominar el puesto a la comprensión del proceso y de allí a ser líder del mismo. El dominio del proceso fue de la mano con la seguridad en su accionar y en la consiguiente toma de decisiones. Finalmente fue quién gestionaba el proceso de planificación del abastecimiento a los puntos de venta.

Actualmente está trabajando en otra empresa que reconoció en ella lo que ahora era evidente: el talento. Y, dicho sea de paso, ofreció muy buenas condiciones para ello.

 

Es necesario que quienes tenemos la oportunidad de realizar la selección nos tomemos en serio la labor puesto que redundará definitivamente en beneficio del proceso y de la empresa. Todo el esmero puesto en la selección se verá recompensado con creces si lo hacemos bien.

 

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Coaching de Vida... participa!!!

El coaching de vida, como lo llamo, busca ampliar nuestra visión del entorno y entenderla. No se trata de encontrar respuestas para todas las preguntas sino entender la naturaleza de las mismas y como afrontar las situaciones que se presenten.

Interesado en participar de un programa experimental de coaching de vida?

Envíanos un correo a:
coachingperu@outlook.es

 

Tu Cliente Principal es... lo sabes?

 

 El cliente siempre - SIEMPRE- tiene la razón... y si no la tuviera hay que fingir que es así.

 Algunos podrían alegar que el cliente no siempre sabe lo que quiere en consecuencia no siempre tiene la razón... claro que si! Es justamente cuando NO tiene la razón que con bastante "muñeca" debemos manejar la situación y hacer de cuenta que si la tenía solo que aún no lo sabía.

 Esto nos lleva a la pregunta: sabes quien es tu cliente principal?

 

Rpta:

 

Tu cliente principal es TU JEFE... el problema es que a veces no es tan fácil identificar quien es o cuantos jefes tienes... así que la tarea fundamental es averiguarlo!

 

Y rápido!

 

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