TODO ES POSIBLE!!! (con los recursos adecuados y el lead time apropiado)

La objetividad es fundamental para poder definir con mayor precisión cuál será la estrategia que tenga la mayor probabilidad de permitirnos alcanzar nuestros objetivos.

Objetividad. Suena simple. Todos somos objetivos!... cierto? o no? y que tal si NO lo somos pero vivimos convencidos de lo contrario? Veamos: cuando las cosas salen mal que % de responsabilidad es nuestra? 0%? si siempre la culpa es de todos los demás pero nunca nuestra entonces es momento de reflexionar sobre el tema. El día de hoy siempre será el día perfecto para cambiar las cosas.

Ahora bien, cómo empezamos a ser objetivos? Lo importante es diferenciar lo que es REAL de lo que es un SUPUESTO. Aún cuando parezca simple, en muchos casos tenemos PARADIGMAS tan marcados, tan arraigados, tan parte de nuestro ADN organizacional que ya los damos por verdades irrefutables. Y bajo esa perspectiva tomamos por cierto cosas que no lo son. Esto es como empezar a construir un edificio bajo el supuesto de que hay cimientos. O, si quieren un ejemplo más dramático, lanzarse a la piscina sin mirar porque se supone que siempre hay agua. 

Mirar objetivamente implica saber diferenciar la PARTE LLENA del vaso de la PARTE VACÍA. Saber exactamente con que se cuenta y con que no. Y luego de esto, toca identificar el potencial que tenemos a disposición. Es decir, NO lo que actualmente rinden dichos recursos sino LO QUE PODRÍAN RENDIR REALMENTE y el horizonte de tiempo asociado (lead time). Y, en esta parte, juega un rol fundamental la experiencia, capacidad y visión de los responsables de definir la estrategia. Se trata de ver los colores de la mariposa donde sólo hay una oruga. Y, especialmente, de estimar el tiempo que tomaría. 

Todo es posible con los recursos adecuados y el tiempo necesario. Sólo que a muchos les cuesta entender esto. Y viven pidiendo cosas posibles en tiempos imposibles.

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La Demanda Inesperada... Oportunidad para la Supply Chain? NO hay forma!

En LinkedIn hay artículos muy buenos, buenos, regulares y este: "La demanda inesperada... una oportunidad para la supply chain!" (link en el primer comentario).

En serio?... en que planeta se les ocurre que algo que NO ESTA PLANIIFICADO pueda ser llamado una "oportunidad" para un proceso que se hila fino en base a la variable DEMANDA? Salvo que el proceso de planificación en la empresa pase por un dado y una moneda!

Ojo! esta demanda inesperada puede ser aprovechada por otras áreas de la empresa en términos de elevar precios, por ejemplo: si la competencia no puede abastecer a sus clientes regulares entonces se abre una demanda que supera la oferta y ya sabemos el resto de la historia.

Si, la empresa tiene capacidad instalada que no emplea entonces se abre la oportunidad de producir mas! si, claro... pero... PERO... es una demanda puntual, si no se cierran contratos o acuerdos con estos nuevos clientes entonces será flor de un día. De otro lado, y el más importante, nadie está reservando stock de ningún tipo (materia prima, empaques, producto terminado, etc.) para una demanda inesperada.

Atención con esto, la demanda inesperada para la cual tomamos precauciones como el stock de seguridad (posibles unidades de transporte y turnos adicionales) NO ES INESPERADA. Justamente hemos tomado previsiones porque hemos ANTICIPADO su presencia.

Así pues, no hay manera que una demanda inesperada sea considerada una oportunidad para la cadena de abastecimiento. Simplemente por el hecho de que no podemos "mágicamente" aparecer de la nada: materiales, capacidad o recursos para algo que NO ESTUVO PLANIFICADO.

El autor de la barbaridad esta es nada menos que: Ananth Iyer... quién es? es un experto mundial en Supply Chain que abrió las exposiciones de la XX Expogestión con su conferencia "Orquestando oportunidades para la cadena de suministro, las claves para organizar eficazmente la cadena de suministro frente a demandas no planificadas"...

Como acabamos de ver... deja mucho que desear que un evento como este se preste a "vender humo" y que un expositor de tal magnitud les haga el juego. Incluso en la misma charla menciona un caso de demanda brutal en el primer día de venta del último libro de Harry Potter pero a la vez menciona la excelente planificación y previsión de los encargados de la logística... entonces??? si esta previsto y planificado NO ES INESPERADO.

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Pd: Esto no quita que - en Operaciones - no podamos intentar responder con "magia logística" (habilidad, experiencia, iniciativa, innovación, horas extras, etc.) ante requerimientos que salen de la nada (esos que por lo general vienen por parte del área engreída de la organización) pero esa ya es otra historia.

CAPACITANDO AL PERSONAL CON GASTO CERO

Durante la semana, llegaron unas consultas sobre como implementar esta metodología de la Universidad In-house en la empresa. Por cierto, la propuesta de brindarles soporte para la implementación - de manera gratuita - sigue en pie. Envíanos tus datos y nos pondremos en contacto a la brevedad posible (vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549)

Si bien el espíritu de la idea nos llevaría a llamarla UNIVERSIDAD, necesitamos comprometer a la Alta Dirección por lo que es mejor denominarla de alguna manera que permita vender rápidamente la idea. Así que mejor llamemos a la iniciativa "Capacitación GASTO CERO" con eso quitaremos las posibles objeciones respecto a la reducción de gastos.

Los gerentes y principales directivos son los llamados a ser los primeros en inscribirse como "docentes". Son quienes deberían tener los más altos grados académicos además de una rica experiencia en sus respectivos campos (bueno, al menos en teoría). Ya con ellos comprometidos el siguiente paso es involucrar a su personal a fin de que puedan presentar propuestas de cursos, seminarios o talleres y pasar por la evaluación respectiva a fin de cerrar los gaps que pudieran tener y darles luz verde.

Esta es una de esas propuestas que depende exclusivamente de la voluntad de la Alta Dirección. Ahora bien, las capacitaciones externas (en caso de poder hacerlo) seguirán dándose pero exclusivamente a quienes estén en la nómina de docentes y con el compromiso de tener que preparar un curso sobre dicho tema para poder hacer extensivo lo aprendido al resto de la organización.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse.

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para poder difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto a CERO. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. Tu personal estará agradecido!!!

*** Asesoría GRATUITA para la implementación (Lima, PERU): solicitarla vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549. En el caso de provincias o países podemos reunirnos via skype. ***

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Reduciendo la Incertidumbre

El éxito en la optimización de inventarios radica en la exactitud del forecast de ventas. Ese es el origen (del mal, en algunos casos).

No interesa si tenemos la mejor herramienta del mercado pues ya es sabido que si la entrada son datos inconsistentes es poco probable que la salida sea información útil (descontando el factor suerte).

Ahora bien, si consideramos que la exactitud de forecast – en un buen escenario - por lo general alcanza un 70 a 80% pues tenemos que con la mejor data ya hay distorsiones para alcanzar el inventario óptimo. Por lo cual debemos pensar no en un inventario óptimo como número sino más bien como un rango, Ejemplo: de X a X+10 días de cobertura.

Ante este escenario, lo mejor que se puede hacer es garantizar el feedback entre Ventas y Administración de Inventarios (que comprende tanto la faceta de Gestión de Inventarios como la de Planificación de Inventarios). Tanto de ida como de vuelta. Mayor coordinación = Mayor precisión = Reducción de incertidumbre = Mayor cantidad de pedidos cubiertos (NS) = Menores Ventas Perdidas, etc.

En el caso de Ventas, deberá compartir las nuevas variables de mercado con las que cuenten (o los cambios de las mismas) así como los planes de acción específicos que hayan desplazado la demanda o que vayan a dispararla en determinado momento (ingreso a nuevos mercados, entrada de nuevos clientes inmediatos, promociones, etc.). Podrá decirse que eso debería estar plasmado en el forecast más lo real es que Ventas tome medidas sobre la marcha para impulsar las ventas. De esas medidas que los demás notamos cuando ya están en marcha! Sin embargo, es importante que tomemos en cuenta que las Gerencias Generales no son muy comprensivas con los NO cumplimientos de objetivos (ventas y margen, en ese orden), las Gerencias Comerciales NO son muy ecuánimes cuando no alcanzan sus respectivas cuotas (ventas específicamente, salvo que alguien haya tenido el tino de ponerles también cuotas de margen) y las Gerencias de Operaciones suelen tener esa reacción desesperada (casi histérica) como respuesta inmediata para salvar el día y sacar el conejo (o lo que se le parezca) cuando no tienen ni el sombrero.

Entonces se busca elevar las ventas de cualquier manera así sea inundando eslabones intermedios de la cadena y no necesariamente por una venta real al consumidor o usuario final. Cuál es el problema con esta venta? Por qué debería preocuparnos el que la empresa esté vendiendo más? La respuesta es simple, porque este incremento en el volumen de compra del cliente inmediato en la cadena que no viene acompañado por un incremento similar en el usuario o consumidor final implica que alguien entre nosotros y el cliente final está elevando sus inventarios. Ese aumento en el nivel de inventarios terminará impactando en su Capital de Trabajo y en cualquier momento pararán la mano (léase que dejarán de comprar). Es decir, se trata de una falsa demanda que al momento de intentar cubrirse terminará ocasionando un sobrestock en el corto o mediano plazo (dependiendo del ciclo de abastecimiento). Como decía un gran amigo y visionario comercial: “pan de hoy, hambre de mañana”… Por ende, Planificación debe reunirse con Ventas (S&OP o como quieran llamarlo! lo importante es que se haga) y tener clara la figura para poder realizar una mejor estimación. En base a esta info es que se evalúan prioridades y se confirma que cambios pueden hacerse en el programa de producción o en la priorización de pedidos a fin de poder responder a los incrementos de demanda previstos. Una vez aterrizado el tema es que Ventas confirmará que puede atender al 100%, donde tendrá que priorizar a algunos clientes y donde deberá negociar nuevas fechas de entrega (o cambio de mix de venta).

Ojo, no se trata de ponerle frenos a las ventas. Si se puede vender, que se venda! Pero, si no se tiene el feedback correcto del comportamiento/status de los eslabones siguientes el efecto podría ser devastador para nuestros objetivos de ventas: quiebres y ventas perdidas; o para nuestro capital de trabajo: sobre inventario.

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Sobre Stock

A qué le llamamos sobre stock? A todo aquello que se encuentre por encima de la cobertura en el horizonte delimitado por la política.

Existen “n” motivos por los que podemos tener un sobrestock aparente: formación de stock para campaña, incertidumbre en el abastecimiento, compra adicional por especulación (subida de precios o posible escasez), tiempo de reposición extenso, etc. Por ende es importante analizar cada sku de manera particular, sólo después de dicho análisis es que tendremos el listado real de excedentes a considerar.

Tener excedentes aparentes de un sku no es perjudicial siempre que los drivers del caso respalden ese número. Tener 150 días de inventario es demasiado? Depende. Tener 10 días de inventario es poco? Depende. En que rubro estamos? Es Estacional? Es perecible? Es moda? Es fácil de conseguir? Cómo está la relación cobertura/LT? Este indicador que compara la cobertura en días respecto al lead time de reposición (fr+tr), debería ser mayor a uno: aprox 1.25 siempre que este sea el único factor a considerar. De existir otros factores a considerar entonces deberán aplicarse ajustes adicionales que elevarán el inventario óptimo.

Finalmente, no importarán los cálculos exactos o precisos que hayamos hecho. Lo que va a definir cuánto de inventario podemos tener es la espalda financiera de la empresa. Ahí es donde veremos la brecha entre lo ideal y la realidad. Y será justamente ese el momento en el que pondremos a prueba nuestra capacidad para hacer malabares y garantizar la continuidad de la operación.

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Capacitando con Gasto CERO

"NUNCA DEJES DE APRENDER"

En un post reciente (página Facebook) toque el tema de las capacitaciones por parte de personal de la empresa. Curiosamente, no se trata necesariamente de que los cargos mas altos sean los elegidos para este fin pues se trata de que lo lleven a cabo quienes sepan del tema y, específicamente, que sepan como transmitirlo.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse.

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para poder difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto a CERO. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. 

Tu personal estará agradecido. Y tu empresa también.

*** Asesoría GRATUITA para la implementación: solicitarla al whatsapp 941454549. ***

Pensando fuera de la caja!

Esta semana nos entregaron un obsequio en la empresa, este venía envuelto en una bolsa de tela que solo aumentaba el misterio sobre la misma. Era una caja metálica - de 20 x 20cm - con un mensaje sobre ella que decía: "Think outside the box". El contenido de la misma era una nota pegada al fondo. En dicha nota venía una invitación que quiero interpretar así:

"No nos conformemos con las cosas tal como están. Busquemos siempre nuevos caminos, nuevas maneras de hacer las cosas. Revisemos objetivamente lo que hacemos y veamos que es susceptible de mejorarse. Si no podemos ver nada mejor, preguntemos a nuestros colegas, clientes internos, mentores, revisemos bibliografía, publicaciones, papers, enteremos de que otras variantes existen a lo que hacemos y evaluemos su aplicación... No nos conformemos con lo que ya hacemos, todo procedimiento, actividad, tarea, función es susceptible de mejorarse. Y la mejor manera de buscar nuevos caminos es entender perfectamente nuestro proceso actual. Conocer las actividades y sus restricciones, conocerlas a fondo, nos permitirá ver la figura completa y poder implementar mejoras o cambios totales. 

Es un tema de actitud, una invitación a seguir dando lo mejor de nosotros en cada actividad que desarrollemos, una oportunidad de seguir retando nuestro talento y seguir exigiendo lo mejor de nosotros. Después de todo, debemos buscar siempre superarnos."

Cuando mostré la caja a unos compañeros del trabajo hubo quienes señalaron que era una caja fea y sin nada... más hubo otros que escucharon lo que yo había descubierto en este obsequio y, por sus miradas, supe que ese era el terreno ideal para poder sembrar una nueva actitud.

No todos están preparados para ver "más allá de lo evidente", no es su culpa pues aún no es su tiempo. Pero hay quienes sólo están esperando una señal... ellos son los que necesitan de tu guía y apoyo.

"La luz de una antorcha no disminuye si se usa para encender otras"

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El Camino a una Implementación Exitosa

La concentración de esfuerzos para implementar un nuevo procedimiento, o herramienta, varía de una realidad a otra. En países del primer mundo, el esfuerzo está dirigido a comunicar el mensaje de manera precisa de tal forma que todos tengan claro cómo participarán del nuevo esquema. El timing es la clave para que el objetivo de precisión - o de uso de recursos - se alcance.

Sin embargo, en América Latina, es sumamente crítico que los esfuerzos no sólo estén dirigidos a comunicar claramente esto sino a dar un especial énfasis a la parte motivacional pues el primer factor de éxito - o de fracaso según quiera verse - es el personal. Cuántas buenas ideas han tenido un desenlace fatal debido a que el compromiso del personal no ha sido el adecuado?

Adicionalmente, es crítico que la Alta Dirección respalde el proceso de cambio y a quienes lideran el mismo. Si dejamos que las cosas se den por si solas entonces comprometemos seriamente las posibilidades de éxito de la implementación. Si el Alto Mando de la empresa no va a involucrarse en el tema entonces es clave que delegue la autoridad a quienes estén a cargo del mismo. Responsabilidad sin autoridad = Desperdicio de recursos.

Conclusión:
Personal Comprometido + Respaldo de la Alta Dirección + Difusión adecuada + Precisión de roles = Implementación Exitosa

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Conejos... hasta sin sombrero!!!

Es muy difícil contar con todos los recursos en un momento determinado. Lo más probable es que siempre contemos con restricciones al momento de enfrentar una situación. Es justamente ahí donde debemos dejar de lamentar lo que no tenemos y enfocarnos al 100% en la parte llena del vaso.

La genialidad no está en alcanzar resultados con todos los recursos sino en hacer lo mejor posible con lo que se tiene a la mano.

Logístico = Un Mago que siempre puede sacar conejos aún sin contar con el sombrero!

No lo sabes todo... escucha a tu gente!

Si contratas profesionales entonces escúchalos. No me refiero a que escuches a cualquiera dentro de tu organización sino específicamente a aquellos que entraron por mérito propio.

Esos son a quienes debes tener cerca, a quienes debes escuchar. No porque sepan más que tú del negocio sino porque saben más que tú de la operación que llevan a cabo. El tomar decisiones desde "la oficina" sólo va a complicar las cosas pues o las hará más complejas o planteará situaciones irreales que dejarán en claro lo lejos que te encuentras de conocer tus procesos y recursos.

Y, por cierto, si contratas profesionales debes escucharlos porque tal vez, tal vez, SI conocen más que tú del negocio. Y, eso que está fallando - que hace tiempo intentas encontrar - tal vez sea precisamente tu enfoque para resolver situaciones.

Creer que las cosas que funcionaron bien una vez lo harán siempre es el principio del fin. Si no lo entiendes ahora siempre puedes darte tiempo para entenderlo después. Eso si, mientras más tardes en darte cuenta más costoso será para tu negocio.

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Rompiendo reglas

Los estilos de dirección son difíciles de distinguir durante períodos de auge económico. Sin embargo, cuando la economía reduce su ritmo de crecimiento - y la venta "no nos acompaña" - es cuando podemos diferenciar los estilos conservadores de los audaces.

Evidentemente, este último puede cambiar a un nombre menos agradable dependiendo del resultado. Sin embargo, las expansiones en momentos como el actual son válidas cuando se sustentan adecuadamente y no son fruto de la improvisación o de la 'ceguera del éxito".

Carsa apuesta por crecer en un momento difícil, en plena contracción económica apuesta por invertir, ganar poder de compra y tomar mayor parte de la torta. Una movida que va contra las reglas de la lógica que invita a especular y esperar, una jugada fuera del libro que pone en jaque a la competencia... un pedido de "trial by combat" que rompe esquemas.

Karpov era la lógica del ajedrez, los libros de ajedrez hechos jugador. Kasparov, su eterno rival, sacaba jugadas fuera del libro, creaba variantes que cambiaban todo... era el corazón del ajedrez en persona. Karpov nunca pudo con Kasparov.

No se trata de conocer las reglas para seguirlas sino para saber en que momento las rompemos. La jugada de Carsa va por ahí.

Bien por ellos!

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El Sentido de Urgencia vs las Urgencias sin sentido

La frase típica de toda empresa es "el sentido de urgencia" siempre usada bajo entornos en lo que todo es urgente y se requiere que las cosas estén para "ayer".

Sin embargo, ahí están confundiéndose conceptos. El sentido de urgencia tiene el espíritu lean incorporado. Es decir, se refiere a que todo lo que hagamos debe hacerse sin perdidas de tiempo. Evidentemente, ante varias tareas es donde aplica el criterio para priorizar aquello que es más crítico para la empresa (sea porque ofrece un mayor beneficio o nos expone a un mayor perjuicio).

De otro lado, el sentido de urgencia va de la mano con el compromiso que tengamos hacia nuestro trabajo, nuestra empresa y/o nuestro equipo.

El sentido de urgencia entonces está ligado al criterio y al compromiso de manera que ninguna tarea pase más tiempo del necesario en nuestras manos.

Ahora bien, lo que está sucediendo es que debido a la falta de planificación de las empresas se tienen "n" temas URGENTES. Y esas urgencias obligan al resto de áreas a "correr" para intentar compensar el tiempo perdido por la falta de previsión. Toda la inversión hecha en la etapa de PLANIFICACION nos ahorra el doble de tiempo al momento de la EJECUCION. De otro lado, todo lo que NO se invierta en la etapa de PLANIFICACION nos costará por lo menos el doble al momento de la EJECUCION (de ahí que la solución de esas urgencias sean costosas por el mayor consumo de recursos).

Así que no confundamos EL SENTIDO DE URGENCIA que es propio y característico de todo PROFESIONAL con las reiteradas  URGENCIAS SIN SENTIDO (*) que son propios de entornos donde no existe una cultura de PLANIFICACION.

En tu empresa se presentan URGENCIAS de manera recurrente? Si es así, ya sabes donde empezar a trabajar. Lo que deben combatirse son las causas y no las consecuencias.

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(*) Urgencias Sin sentido porque de haberse planificado adecuadamente - considerando los lead times del caso - no serían una urgencia.

Gestión de Crisis, CRM y planes de contingencia

(Imagen: El Cenicero)

Lecciones para no perder nuestro negocio por un insecto...

Luego de que los reclamos vía redes sociales y medios informativos obligaran al cierre temporal de locales de la cadena Domino's, y a uno de Pizza Hut, se habla ahora del terrible poder de las redes sociales. Considero que más que el gran "poder" de las redes sociales ha quedado demostrado lo poco que se ha desarrollado – o comunicado - respecto a la gestión de reclamos (mas aun considerando que se trata de una franquicia). Es increíble lo mal que se canalizó el reclamo del cliente y como se dejo crecer un problema menor hasta llegar a la crisis de la que somos testigos (lejos de reconocer la falta se llegó al extremo de culparlo por el daño que le hacía a la empresa).

Me dirán que pedirle a las empresas locales que gestionen su relación con los clientes (CRM) es demasiado más lo cierto es que la CRM - así como la cultura organizacional - existe al margen que se acepte o no. Que no esté formalizada, que no sea explícita, que este a la deriva, que no haya uniformidad de criterios, etc., son detalles. Una buena CRM está ahí como el gran lazo que fideliza al cliente a fin de que siga comprando y promoviendo nuestros productos en su entorno. Y, de paso, evita que se convierta en un artero enemigo que empiece a captar adeptos para la competencia.

En la Universidad La Salle (Barcelona), allá por el 2008, tocando el tema del CRM se nos indicó que un cliente satisfecho mencionaba “posiblemente” su satisfacción respecto al producto o servicio con hasta 4 personas mientras que un cliente insatisfecho mencionaba, con toda seguridad, su malestar con al menos 10 personas de su entorno. Es decir, una relación de 10/4 respecto al peligro potencial de no INVERTIR en CRM. Y, eso fue antes de que las redes sociales permitieran que ese 10 se transforme en miles a más. Es decir, no prestarle atención al tema es como jugarse la ruleta rusa: puede que nunca te toque pero el día que lo haga se acabó tu historia.

Tiempo atrás conversaba con un gerente de una transnacional americana (papelería) y me comentaba que en dicha empresa contaban con manuales enviados por la casa matriz que contemplaban procedimientos detallados sobre que hacer ante escenarios extremos y en muchos de estos casos el procedimiento consistía simplemente en llamar a cierto contacto de la casa Matriz para recibir instrucciones. Tip: si no se tiene un procedimiento definido sobre como actuar ante estas situaciones y tampoco hay interés en desarrollar un plan de contingencia (porque las cucarachas sólo aparecen en la cocina de Domino´s) entonces al menos, vale la pena tomarse un tiempo para comunicar claramente a quién debe informarse en determinadas situaciones. Al menos así le dejan a alguien con criterio la posibilidad de salvar la situación. Como diría una colega: “a nada!”

Deja mucho que desear esta vulnerabilidad evidente, esta ausencia total de planes de contingencia, esta escasez de procedimientos - o la falta de difusión de los mismos - ante este tipo de crisis. Aunque es sólo una evidencia más de la ausencia de una cultura de planificación. Hemos tropicalizado el PDCA al básico Prueba y Error. Por qué? Porque creemos que hacer más es hacerlo mejor. Dejando de lado el hecho que hacer algo previamente planificado reduce la posibilidad de error.

Volviendo al manual, puede que SI exista y que no se haya comunicado o que, habiéndose comunicado no se hayan seguido las pautas, o que aún siguiéndolas igual el resultado fue pésimo. Es decir, contar con un manual no nos salva el cuello pues hay que bregar duro para que se siga el mismo; y, en caso de seguirse, tampoco nos garantiza que vaya a dar resultado. Pero, es mayor la probabilidad de salir airoso de una crisis manejándola bajo pautas pre-establecidas que reaccionando a último momento o dejando que cualquiera intente apagar el incendio.

Un plan no garantiza el éxito, sólo nos acerca.

Y eso ya es bastante!

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