Indicadores... para qué?

Esa frase de "no se puede mejorar lo que no se puede medir" no me agrada porque termina usando como excusa para poner "n" indicadores que lejos de contribuir van a ser la excusa perfecta para ponerle trabas al proceso. La frase per se no es mala pero cae en manos de cualquiera y de cualquiera se espera cualquier cosa. Compras elige siempre la opción menos costosa para tomar la decisión... que tiene eso de malo? que no siempre es el costo el punto principal a analizar al momento de tomar una decisión. Pero si el indicador va a medir eso pues adivinen que van a hacer los de compras? Distribución siempre espera consolidar al máximo la carga a fin de evitar espacios vacíos (y reducir el gasto de transporte). Eso es bueno... o no? Pues lo es si es que no compromete la disponibilidad en el punto de venta o si no complica los eslabones precedentes por el espacio que sigue ocupando. Producción opta por hacer la menor cantidad de cambios de matrices y hacer tiradas mayores a fin de reducir el costo e incrementar su volumen de unidades fabricadas en el mes. Qué bueno, no? No, no lo es. Porque bajo ese enfoque reducen el costo de producción pero elevan el de existencias y perjudican el abastecimiento del mix que se requiere realmente.Si, la flexibilidad CUESTA MAS! Al cuerno con lo que diga el HBR, ser flexibles es mas costoso que no serlo. Sin embargo, lo que ocurre es que los beneficios obtenidos (por la reducción de las ventas perdidas) hace que el beneficio para la empresa compense con creces ese costo.

De ahí la necesidad de dejar de medir a Producción y Logística con esos indicadores porque sin querer los estamos FORZANDO a que se gestionen como islas ajenas a la empresa.

Lo que debe implementarse son indicadores de proceso, transaccionales al área. NO INDICADORES POR ÁREA. Tiempo atrás un gerente de operaciones me comentó: "revisé el indicador de órdenes de compra colocadas por comprador y el comprador A coloca 4 veces más órdenes de compra que el B... hay que balancear eso!"... La realidad era que el tipo de compras que hacían cada uno era de rubros distintos. Mientras que en un caso eran órdenes de referencias que se colocaban periódicamente. Las otras eran referencias nuevas o que se adquirían muy eventualmente. En consecuencia, estas últimas requerían mayor tiempo para la decisión de compra. Los tiempos estaban parejos pero el indicador elegido NO ERA EL APROPIADO. Y eso es lo que está pasando en la mayoría de empresas... el mayor error de estos últimos años ha sido aplicar indicadores a la loca para estar "a la moda", de la misma manera que simplemente cambiaron el nombre a la gerencia de Logística por gerencia de Supply o incluyeron un gerente de supply cuya labor era simplemente la de ser un coordinador... si, y eso sucede en una trasnacional! así que es un mal endémico que nadie quiere tomar por las astas. Toda consultora que entra a una empresa empieza a construir los indicadores y a aplicar el modelo de gestión por indicadores como la gran luz salvadora cuando en realidad es todo lo contrario.

Si en este momento tienen a alguno de esos "genios" en su empresa intentado aplicar indicadores pues pídanle que sustente cómo es que eso va a mejorar el proceso? porque lo que suma a la empresa NO ES EL RESULTADO DE UN ÁREA SINO EL RESULTADO DEL PROCESO. Lo que debe buscarse siempre es un indicador del resultado del proceso.

No importa quién diga las cosas, siempre dense el tiempo de reflexionar y analicen que tan cierto es lo que les están diciendo. Lo que estoy proponiendo es ir contra lo que las grandes lumbreras de las consultoras dicen pero lo importante es que se pregunten si es que tiene sentido o no.

Jamás dejen de cuestionar. No hagan las cosas o las acepten porque alguien más dice que es bueno. Nunca pierdan esa capacidad de cuestionar.

Indicadores y CRITERIO

Como gestores de inventario nos toca optimizar el valor del mismo a través de coordinaciones con diversas áreas (correctivos) y mediante una fina planificación (preventivo). En el caso de las acciones correctivas, la intención es licuar el inventario con vencimiento próximo o de baja rotación mediante campañas o promociones acordadas con el área comercial.

En el reciente café logístico uno de los participantes - a cargo de planificación en una empresa de snacks - me comentó su caso.

El problema que tenían era que Finanzas sólo autorizaba estas acciones "correctivas" bajo el visto bueno de Ventas y Ventas sólo autorizaba estas promociones (baja de precios) para los casos en que era directamente responsable. Es decir, cuando su forecast originaba sobrestocks.

Cuando la responsabilidad era de Planeamiento por sobre producción, Almacén por sobre despacho o de la misma planta pues Ventas no autorizaba y, por ende, Finanzas no daba el OK a ninguna acción y cargaba el costo al área responsable.

Por qué Ventas no autorizaba acciones similares para los errores de otras áreas? Por los @#$&@ indicadores!!! La gerencia general media el desempeño de cada área a través de indicadores. Y Ventas podía "asumir" la reducción del margen para "sus" errores pero respecto a los de las demás áreas pues les era mas conveniente que dicho valor se pierda totalmente asignado a otras áreas a que se pierda un parcial pero asignado a su centro de costo! Al tacho el interés de la empresa lo importante era salir bien en la foto y quedar mejor que el resto de áreas.

Lo patético es que dicho gerente de ventas ganó un bono por las eficiencias en la reducción de pérdidas cuando bien pudo haber hecho mucho más pero las reglas dadas los llevaban a obrar así. Recordé las palabras de Goldratt que repetía el maestro Juan Arturo Cisneros: "dime como me vas a medir y te diré cómo me voy a comportar". Y Ventas se comportaba de la manera perfecta para ganar según las reglas establecidas...

Si vas a usar indicadores primero deja a la gente con criterio que los defina. Deben ser indicadores orientados a resultados de procesos JAMÁS A RESULTADOS POR ÁREA. Repito JAMÁS A RESULTADOS POR ÁREA. Lo que importa es el resultado óptimo de cada proceso en el que participan varias áreas y no el resultado de cada área individualmente. Hacerlo por áreas es como pedir un resultado de "equipo" de fútbol pero medir el rendimiento por los goles anotados... un absurdo total!

Mensaje a los gerentes: definan sus indicadores con criterio o tengan el suficiente criterio para pedirle a otros que los definan.

DAL

Pd: A fines de mayo es el café logístico en Cuzco. Tienes un caso que compartir? Envíame un mensaje vía inbox, al whatsapp 941454549 o vía skype a david.ayala.leyva

Errores y Horrores

Cometer errores es "parte de". Nadie los comete a propósito. Pero hay errores y horrores. Un error es una oportunidad de mejora. Analizado objetivamente permite encontrar que lo ocasionó (recursos, timing, proceso o uno mismo). Bajo ese contexto se puede considerar que un error es parte del camino al éxito pues nos acerca más con cada mejora (y siempre que la billetera aguante porque los errores cuestan).

Un horror en cambio es el permitir que un error, algo que NO funciona, se vuelva recurrente. No poner un alto a una situación que esta mal planificada, mal dirigida o mal ejecutada es aceptar la ineficiencia. Entonces, ante una emergencia, no hay que hacer nada? Por supuesto que hay que hacer algo! Si la situación es una emergencia pues habrá que hacer de bomberos y resolverla. Y, acto seguido, indagar que pasó, encontrar la causa y eliminarla! Pero si la misma situación se repite - una y otra vez - y nadie hace nada para resolverla estamos ante un escenario en el que o todos los directivos son inútiles o todos prefieren la comodidad del silencio para no cuestionar a los puestos más altos (o su entorno cercano).

Y si esto último es lo que se está dando entonces no importa que tan bien hagas tu labor pues nada cambiará y estarás apagando incendios siempre.

Y, adicionalmente, queda en uno responderse el si vale la pena continuar en un entorno así.

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Procesos de Calidad y Personas de Calidad...

Estos son los dos puntos que las organizaciones dejan de lado y son precisamente las que originan sus grandes problemas.

Sin procesos claramente definidos. Donde todos sepan cuándo y cómo toman la posta - asi como cuándo y a quién la pasan - nos exponemos a caer en vacíos que afectan directamente la velocidad de respuesta. Cosas que suceden por lo general cuando alguien solicita o exige la "excepción" al procedimiento o, simplemente, cuando el desconocimiento del proceso por parte del Alto Mando (y aquí es donde entra lo de personas de calidad) origina estos gaps de los que luego buscan culpables. Recuerdo un caso en los que gerentes y directores aceptaban por mail desconocer el proceso (y los procedimientos) y, sin embargo, tomaban constantemente decisiones que afectaban al mismo!... conclusión? No les importa porque las cosas "tendrán" que funcionar de alguna forma (y si no lo hacen habrá que conseguir personal "competente", cierto?).

Tener procesos de Calidad y a las personas correctas para su ejecución - especialmente en los puestos de mayor jerarquía - es el plan fundamental que toda empresa debe tener.

Y, lamentablemente, es lo último en lo que se enfocan. Si es que llegan a tener un área para este propósito (DO, OyM) está dedicada a "tonterias" para la foto (Iso, tomas de tiempo, etc.) y no a optimizar/cuestionar los procesos actuales que debería ser el CORE de su labor.

Son pocas las organizaciones que se toman en serio estos puntos pues tener un equipo dedicado a esta labor es considerado una pérdida de tiempo y dinero. Y esa "visión" tan básica del tema es la que si las lleva a perder tiempo y dinero.

Y, si no se corrige, terminará minando las posibilidades de supervivencia de la empresa.

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Innovar o fracasar

Lo difícil no es desarrollar nuevas ideas sino ROMPER la caja de ideas antiguas donde nos encontramos. Después de mi paso por varias organizaciones, para mi está claro que el problema no es encontrar los problemas y plantear soluciones. El problema está en los paradigmas que la Alta Dirección posee y que impide cualquier intento de solución que consideren incorrecta. Y, esto es, si es que pueden ver el problema.

Recuerdo que, años atrás, conversé con alguien cercano a los dueños de una empresa y, ya en confianza, le comenté lo que pensaba respecto a la manera en que se limitaban las propuestas nuevas. Era jugármela porque sabía que él era allegado a dicho entorno pero siempre lo consideré alguien con criterio. Entonces me respondió: "hace años nos comisionaron para analizar cuál era el problema principal de la empresa, recuerdo que nos reunimos con varios gerentes y jefes. Después de un mes tuvimos el resultado. El gran problema de la empresa eran los dueños!!! el proceso estaba bien definido pero sus intervenciones para alterarlo o las contraórdenes que daban terminaban por alterar el flujo del mismo y provocaban los conflictos entre áreas. Eso fue lo que les dijimos". Y pregunté: "y que te dijeron?". "Guardaron el file y la presentación. A mi colega lo mandaron a Finanzas y a mi a Planta. Nunca más tocaron el tema".

El gran problema NO es encontrar soluciones sino ROMPER con los paradigmas OBSOLETOS o DESHACERNOS de quienes no están dispuestos al CAMBIO.

Showroom+Delivery: Una Modalidad Alternativa de Venta Retail

El jueves pasado salió un artículo interesante en The Economist y mencionaba la nueva modalidad de venta retail: Ir a la tienda, elegir tus productos, pagarlos y... te los envían a casa!

Así es! Ya no te los llevas de inmediato sino que te los envían a casa. La pregunta es: y qué gana el cliente con eso? Para empezar, no tienes que "cargar" con tus compras. La mayoría que va de compras no va exclusivamente a comprar sino a dar una vuelta por lo que esto implicaría un plus en comodidad. Claro, habría que evaluar aún que tanto impacta en la sensación de compra. La realidad es que uno compra algo y espera llevárselo para "percibir" la compra.

Qué gana la empresa con esta modalidad de venta? sabido es que al hacer este cambio vamos a gastar más en empaque y envío.  Entonces qué gana? Para empezar, cambia el concepto de la tienda al de showroom. Entonces podría tener más productos en exhibición en un menor espacio y, por ende, maximiza el espacio aprovechado de la tienda. No necesitaría espacio de trastienda para almacenamiento. Todos los productos estarían en exhibición. Por ende, podríamos redimensionar las necesidades de espacio de manera que compense el gasto en embalaje y envío. Este es un tip para quienes quieran elevar la VENTA por m2 de TIENDA. Hagan la prueba en una tienda y luego conversemos.

Una variante de esta modalidad se aplica en Asia y es la de abrir showrooms temporales que compensan la ausencia de tiendas físicas. En el tiempo, ante la necesidad del consumidor es que algunas marcas que no contaban con presencia física en el mercado se han visto forzadas a abrir tiendas. Algo que ahora, con una clientela ya ganada, es sostenible y no se corre el riesgo como el que implica abrir tiendas alocadamente a diestra y siniestra.

Es obvio que aplica para retail que vendan artículos cuyo precio pueda "absorber" el impacto del costo de envío o para los productos que mayor volumen ocupen. El concepto ya tiene algunos años de venirse aplicando y esperemos poder ver pilotos de esta modalidad por estos lares. Claro está, siempre que la empresa tenga una directivos con la visión del caso. Sino pueden quedarse tal como están y esperar a que la competencia lo lleve a cabo. No todos pueden ser el líder del mercado.

DAL

La Autoridad va de la mano con la Responsabilidad

Hace poco escuche este diálogo entre una analista y su jefa:

Jefa: bueno, ya escuchaste lo que dijeron así que ten cuidado!
Analista: será "tengamos cuidado" porque somos un equipo!
Jefa: seremos un equipo pero con responsabilidades individuales!
Analista: ...

Es fácil poder sacar el perfil del jefe en este caso: listo para sancionar, enfocado en buscar culpables y, específicamente, en no terminar manchado con los errores de su gente. Podría entender eso de responsabilidades individuales en un proceso donde cada uno toma la posta y es responsable de un tramo pero de un jefe?

Es posible que un jefe NO sea responsable de los resultados de su equipo? Es posible que un jefe pueda desentenderse del resultado del personal que uno elige? Desentenderse de la asignación de responsabilidades que él mismo decide? y lo mas grave: es posible mantener a un jefe así dentro de una organización? La respuesta es obvia pero lo cierto es que jefes así abundan. Por qué se mantiene a elementos así en la organización? Por qué dejarlos al mando cuando es evidente que no están listos?

Todo depende del estilo de la Dirección o Gerencia. Los motivos por los que alguien sigue en un puesto - o por los que es promovido - son muchas veces subjetivos. Por ejemplo, si alguien es inseguro pues buscará tener cerca a quienes jamás cuestionen sus decisiones y premiarlos con aumentos, capacitaciones o ascensos.

Cómo salir de la duda? Las evaluaciones 360 son una buena herramienta más pocas veces tienen peso efectivo en el resultado. Esto se debe a que recae en el criterio del jefe el dilucidar que elementos son subjetivos y cuales si corresponden a aspectos por mejorar. Al final la decisión puede tener mucho sentido o terminar dentro del terreno de la subjetividad.

La responsabilidad recaerá siempre sobre quienes tomen la decisión de mantener a estos elementos en la organización.

DAL