El éxito en la optimización de inventarios radica en la exactitud del forecast de ventas. Ese es el origen (del mal, en algunos casos).
No interesa si tenemos la mejor herramienta del mercado pues ya es sabido que si la entrada son datos inconsistentes es poco probable que la salida sea información útil (descontando el factor suerte).
Ahora bien, si consideramos que la exactitud de forecast – en un buen escenario - por lo general alcanza un 70 a 80% pues tenemos que con la mejor data ya hay distorsiones para alcanzar el inventario óptimo. Por lo cual debemos pensar no en un inventario óptimo como número sino más bien como un rango, Ejemplo: de X a X+10 días de cobertura.
Ante este escenario, lo mejor que se puede hacer es garantizar el feedback entre Ventas y Administración de Inventarios (que comprende tanto la faceta de Gestión de Inventarios como la de Planificación de Inventarios). Tanto de ida como de vuelta. Mayor coordinación = Mayor precisión = Reducción de incertidumbre = Mayor cantidad de pedidos cubiertos (NS) = Menores Ventas Perdidas, etc.
En el caso de Ventas, deberá compartir las nuevas variables de mercado con las que cuenten (o los cambios de las mismas) así como los planes de acción específicos que hayan desplazado la demanda o que vayan a dispararla en determinado momento (ingreso a nuevos mercados, entrada de nuevos clientes inmediatos, promociones, etc.). Podrá decirse que eso debería estar plasmado en el forecast más lo real es que Ventas tome medidas sobre la marcha para impulsar las ventas. De esas medidas que los demás notamos cuando ya están en marcha! Sin embargo, es importante que tomemos en cuenta que las Gerencias Generales no son muy comprensivas con los NO cumplimientos de objetivos (ventas y margen, en ese orden), las Gerencias Comerciales NO son muy ecuánimes cuando no alcanzan sus respectivas cuotas (ventas específicamente, salvo que alguien haya tenido el tino de ponerles también cuotas de margen) y las Gerencias de Operaciones suelen tener esa reacción desesperada (casi histérica) como respuesta inmediata para salvar el día y sacar el conejo (o lo que se le parezca) cuando no tienen ni el sombrero.
Entonces se busca elevar las ventas de cualquier manera así sea inundando eslabones intermedios de la cadena y no necesariamente por una venta real al consumidor o usuario final. Cuál es el problema con esta venta? Por qué debería preocuparnos el que la empresa esté vendiendo más? La respuesta es simple, porque este incremento en el volumen de compra del cliente inmediato en la cadena que no viene acompañado por un incremento similar en el usuario o consumidor final implica que alguien entre nosotros y el cliente final está elevando sus inventarios. Ese aumento en el nivel de inventarios terminará impactando en su Capital de Trabajo y en cualquier momento pararán la mano (léase que dejarán de comprar). Es decir, se trata de una falsa demanda que al momento de intentar cubrirse terminará ocasionando un sobrestock en el corto o mediano plazo (dependiendo del ciclo de abastecimiento). Como decía un gran amigo y visionario comercial: “pan de hoy, hambre de mañana”… Por ende, Planificación debe reunirse con Ventas (S&OP o como quieran llamarlo! lo importante es que se haga) y tener clara la figura para poder realizar una mejor estimación. En base a esta info es que se evalúan prioridades y se confirma que cambios pueden hacerse en el programa de producción o en la priorización de pedidos a fin de poder responder a los incrementos de demanda previstos. Una vez aterrizado el tema es que Ventas confirmará que puede atender al 100%, donde tendrá que priorizar a algunos clientes y donde deberá negociar nuevas fechas de entrega (o cambio de mix de venta).
Ojo, no se trata de ponerle frenos a las ventas. Si se puede vender, que se venda! Pero, si no se tiene el feedback correcto del comportamiento/status de los eslabones siguientes el efecto podría ser devastador para nuestros objetivos de ventas: quiebres y ventas perdidas; o para nuestro capital de trabajo: sobre inventario.
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