Errores y Horrores

Cometer errores es "parte de". Nadie los comete a propósito. Pero hay errores y horrores. Un error es una oportunidad de mejora. Analizado objetivamente permite encontrar que lo ocasionó (recursos, timing, proceso o uno mismo). Bajo ese contexto se puede considerar que un error es parte del camino al éxito pues nos acerca más con cada mejora (y siempre que la billetera aguante porque los errores cuestan).

Un horror en cambio es el permitir que un error, algo que NO funciona, se vuelva recurrente. No poner un alto a una situación que esta mal planificada, mal dirigida o mal ejecutada es aceptar la ineficiencia. Entonces, ante una emergencia, no hay que hacer nada? Por supuesto que hay que hacer algo! Si la situación es una emergencia pues habrá que hacer de bomberos y resolverla. Y, acto seguido, indagar que pasó, encontrar la causa y eliminarla! Pero si la misma situación se repite - una y otra vez - y nadie hace nada para resolverla estamos ante un escenario en el que o todos los directivos son inútiles o todos prefieren la comodidad del silencio para no cuestionar a los puestos más altos (o su entorno cercano).

Y si esto último es lo que se está dando entonces no importa que tan bien hagas tu labor pues nada cambiará y estarás apagando incendios siempre.

Y, adicionalmente, queda en uno responderse el si vale la pena continuar en un entorno así.

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Procesos de Calidad y Personas de Calidad...

Estos son los dos puntos que las organizaciones dejan de lado y son precisamente las que originan sus grandes problemas.

Sin procesos claramente definidos. Donde todos sepan cuándo y cómo toman la posta - asi como cuándo y a quién la pasan - nos exponemos a caer en vacíos que afectan directamente la velocidad de respuesta. Cosas que suceden por lo general cuando alguien solicita o exige la "excepción" al procedimiento o, simplemente, cuando el desconocimiento del proceso por parte del Alto Mando (y aquí es donde entra lo de personas de calidad) origina estos gaps de los que luego buscan culpables. Recuerdo un caso en los que gerentes y directores aceptaban por mail desconocer el proceso (y los procedimientos) y, sin embargo, tomaban constantemente decisiones que afectaban al mismo!... conclusión? No les importa porque las cosas "tendrán" que funcionar de alguna forma (y si no lo hacen habrá que conseguir personal "competente", cierto?).

Tener procesos de Calidad y a las personas correctas para su ejecución - especialmente en los puestos de mayor jerarquía - es el plan fundamental que toda empresa debe tener.

Y, lamentablemente, es lo último en lo que se enfocan. Si es que llegan a tener un área para este propósito (DO, OyM) está dedicada a "tonterias" para la foto (Iso, tomas de tiempo, etc.) y no a optimizar/cuestionar los procesos actuales que debería ser el CORE de su labor.

Son pocas las organizaciones que se toman en serio estos puntos pues tener un equipo dedicado a esta labor es considerado una pérdida de tiempo y dinero. Y esa "visión" tan básica del tema es la que si las lleva a perder tiempo y dinero.

Y, si no se corrige, terminará minando las posibilidades de supervivencia de la empresa.

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Innovar o fracasar

Lo difícil no es desarrollar nuevas ideas sino ROMPER la caja de ideas antiguas donde nos encontramos. Después de mi paso por varias organizaciones, para mi está claro que el problema no es encontrar los problemas y plantear soluciones. El problema está en los paradigmas que la Alta Dirección posee y que impide cualquier intento de solución que consideren incorrecta. Y, esto es, si es que pueden ver el problema.

Recuerdo que, años atrás, conversé con alguien cercano a los dueños de una empresa y, ya en confianza, le comenté lo que pensaba respecto a la manera en que se limitaban las propuestas nuevas. Era jugármela porque sabía que él era allegado a dicho entorno pero siempre lo consideré alguien con criterio. Entonces me respondió: "hace años nos comisionaron para analizar cuál era el problema principal de la empresa, recuerdo que nos reunimos con varios gerentes y jefes. Después de un mes tuvimos el resultado. El gran problema de la empresa eran los dueños!!! el proceso estaba bien definido pero sus intervenciones para alterarlo o las contraórdenes que daban terminaban por alterar el flujo del mismo y provocaban los conflictos entre áreas. Eso fue lo que les dijimos". Y pregunté: "y que te dijeron?". "Guardaron el file y la presentación. A mi colega lo mandaron a Finanzas y a mi a Planta. Nunca más tocaron el tema".

El gran problema NO es encontrar soluciones sino ROMPER con los paradigmas OBSOLETOS o DESHACERNOS de quienes no están dispuestos al CAMBIO.

Showroom+Delivery: Una Modalidad Alternativa de Venta Retail

El jueves pasado salió un artículo interesante en The Economist y mencionaba la nueva modalidad de venta retail: Ir a la tienda, elegir tus productos, pagarlos y... te los envían a casa!

Así es! Ya no te los llevas de inmediato sino que te los envían a casa. La pregunta es: y qué gana el cliente con eso? Para empezar, no tienes que "cargar" con tus compras. La mayoría que va de compras no va exclusivamente a comprar sino a dar una vuelta por lo que esto implicaría un plus en comodidad. Claro, habría que evaluar aún que tanto impacta en la sensación de compra. La realidad es que uno compra algo y espera llevárselo para "percibir" la compra.

Qué gana la empresa con esta modalidad de venta? sabido es que al hacer este cambio vamos a gastar más en empaque y envío.  Entonces qué gana? Para empezar, cambia el concepto de la tienda al de showroom. Entonces podría tener más productos en exhibición en un menor espacio y, por ende, maximiza el espacio aprovechado de la tienda. No necesitaría espacio de trastienda para almacenamiento. Todos los productos estarían en exhibición. Por ende, podríamos redimensionar las necesidades de espacio de manera que compense el gasto en embalaje y envío. Este es un tip para quienes quieran elevar la VENTA por m2 de TIENDA. Hagan la prueba en una tienda y luego conversemos.

Una variante de esta modalidad se aplica en Asia y es la de abrir showrooms temporales que compensan la ausencia de tiendas físicas. En el tiempo, ante la necesidad del consumidor es que algunas marcas que no contaban con presencia física en el mercado se han visto forzadas a abrir tiendas. Algo que ahora, con una clientela ya ganada, es sostenible y no se corre el riesgo como el que implica abrir tiendas alocadamente a diestra y siniestra.

Es obvio que aplica para retail que vendan artículos cuyo precio pueda "absorber" el impacto del costo de envío o para los productos que mayor volumen ocupen. El concepto ya tiene algunos años de venirse aplicando y esperemos poder ver pilotos de esta modalidad por estos lares. Claro está, siempre que la empresa tenga una directivos con la visión del caso. Sino pueden quedarse tal como están y esperar a que la competencia lo lleve a cabo. No todos pueden ser el líder del mercado.

DAL

La Autoridad va de la mano con la Responsabilidad

Hace poco escuche este diálogo entre una analista y su jefa:

Jefa: bueno, ya escuchaste lo que dijeron así que ten cuidado!
Analista: será "tengamos cuidado" porque somos un equipo!
Jefa: seremos un equipo pero con responsabilidades individuales!
Analista: ...

Es fácil poder sacar el perfil del jefe en este caso: listo para sancionar, enfocado en buscar culpables y, específicamente, en no terminar manchado con los errores de su gente. Podría entender eso de responsabilidades individuales en un proceso donde cada uno toma la posta y es responsable de un tramo pero de un jefe?

Es posible que un jefe NO sea responsable de los resultados de su equipo? Es posible que un jefe pueda desentenderse del resultado del personal que uno elige? Desentenderse de la asignación de responsabilidades que él mismo decide? y lo mas grave: es posible mantener a un jefe así dentro de una organización? La respuesta es obvia pero lo cierto es que jefes así abundan. Por qué se mantiene a elementos así en la organización? Por qué dejarlos al mando cuando es evidente que no están listos?

Todo depende del estilo de la Dirección o Gerencia. Los motivos por los que alguien sigue en un puesto - o por los que es promovido - son muchas veces subjetivos. Por ejemplo, si alguien es inseguro pues buscará tener cerca a quienes jamás cuestionen sus decisiones y premiarlos con aumentos, capacitaciones o ascensos.

Cómo salir de la duda? Las evaluaciones 360 son una buena herramienta más pocas veces tienen peso efectivo en el resultado. Esto se debe a que recae en el criterio del jefe el dilucidar que elementos son subjetivos y cuales si corresponden a aspectos por mejorar. Al final la decisión puede tener mucho sentido o terminar dentro del terreno de la subjetividad.

La responsabilidad recaerá siempre sobre quienes tomen la decisión de mantener a estos elementos en la organización.

DAL

Cuidado con lo que copias!

"Toda organización es un sistema" fue el inicio de la explicación que me brindó un amigo respecto al mundo de las constelaciones. "Si sales de tu lugar, el sistema lo notará y buscará cubrir de inmediato ese vacío (en peruano: "fuiste!"). El sistema buscará convertirte en el elemento ideal para la posición que ocupas".

Esto último ya era muy grave. Es decir, eventualmente terminarás convertido en uno más así no quieras. Seria posible? Después de todo, los valores organizacionales (buenos o malos) también decantan así.
Si no tienes cuidado, las cualidades más sublimes de tus líderes junto con las taras más graves de tus jefes, se convertirán en parte de tu forma de ser. De esa manera el sistema te reconocerá como uno más del equipo.

Hay que hilar fino para filtrar adecuadamente lo que vamos a asimilar. Enfocarnos en las cualidades de los demás. De no hacerlo estaremos condenados a aceptar y replicar las mismas estupideces de otros. Y lo que es peor: sin darnos cuenta.

Terminarás convertido en lo que tanto cuestionabas.. y sin darte cuenta.

Sin darte cuenta.

Pensando fuera de la caja!

Pensar fuera de la caja no es posible. Nuestras ideas y soluciones se generan dentro de la caja que ya hemos formado.

Pensar fuera de la caja es más bien una invitación simbólica a expandir los límites de nuestra caja y buscar nuevas soluciones, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas propuestas a las situaciones ya conocidas.

Pensar fuera de la caja es cuestionar nuestros propios límites y enfocarnos en el "y por qué no?" Implica cuestionar las conocidas "eso ya se intentó antes!", "así se ha hecho siempre!" o "eso no va a funcionar!".

Respecto a las dos últimas es claro el porqué debemos dejar de lado esos enfoques. "Eso no va a funcionar" es la mejor manera de evitar el esfuerzo de intentar un cambio y si no viene acompañada de una explicación sólida entonces no es válida. El "así se ha hecho siempre!" es la frase fatal por excelencia. Es aceptar que lo que hacemos ya no puede mejorarse. Es dar por hecho que lo que hacemos esta bien porque si. Es haber renunciado a la capacidad de cuestionar y si alguien renuncia a ello en realidad está renunciando al esfuerzo de pensar. Quizás pueda ser aceptable en los niveles más elementales de la operación. Pero de por si es peligroso en todo nivel donde haya que tomar una decisión. Mientras mas arriba en la estructura se encuentre el "zombie" mas peligroso será para la organización.

El "eso ya se intentó antes" implica una experiencia con malos resultados. Entonces por qué deberíamos repetirla? Aquí viene la explicación. Por lo general, no se analiza que falló sólo se toma nota del resultado final. Por qué es relevante saber que falló? Porque al detallar la causa sabremos que cualquier cambio en dicho factor podría implicar un resultado distinto al obtenido inicialmente. No desechamos la solución sino que damos por válido que mientras no podamos cambiar determinada parte de la misma no podremos esperar resultados distintos.

Así pues, el "eso ya se intentó antes!" debe venir acompañado del sustento respectivo que identifique la restricción a levantar que en su momento la hizo inviable. Es la mejor manera de estar abiertos a intentarlo nuevamente cuando las condiciones nos lo permitan.

Ahora si, reflexiona y piensa fuera de la caja!

DAL