Cuidado con lo que copias!

"Toda organización es un sistema" fue el inicio de la explicación que me brindó un amigo respecto al mundo de las constelaciones. "Si sales de tu lugar, el sistema lo notará y buscará cubrir de inmediato ese vacío (en peruano: "fuiste!"). El sistema buscará convertirte en el elemento ideal para la posición que ocupas".

Esto último ya era muy grave. Es decir, eventualmente terminarás convertido en uno más así no quieras. Seria posible? Después de todo, los valores organizacionales (buenos o malos) también decantan así.
Si no tienes cuidado, las cualidades más sublimes de tus líderes junto con las taras más graves de tus jefes, se convertirán en parte de tu forma de ser. De esa manera el sistema te reconocerá como uno más del equipo.

Hay que hilar fino para filtrar adecuadamente lo que vamos a asimilar. Enfocarnos en las cualidades de los demás. De no hacerlo estaremos condenados a aceptar y replicar las mismas estupideces de otros. Y lo que es peor: sin darnos cuenta.

Terminarás convertido en lo que tanto cuestionabas.. y sin darte cuenta.

Sin darte cuenta.

Pensando fuera de la caja!

Pensar fuera de la caja no es posible. Nuestras ideas y soluciones se generan dentro de la caja que ya hemos formado.

Pensar fuera de la caja es más bien una invitación simbólica a expandir los límites de nuestra caja y buscar nuevas soluciones, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas propuestas a las situaciones ya conocidas.

Pensar fuera de la caja es cuestionar nuestros propios límites y enfocarnos en el "y por qué no?" Implica cuestionar las conocidas "eso ya se intentó antes!", "así se ha hecho siempre!" o "eso no va a funcionar!".

Respecto a las dos últimas es claro el porqué debemos dejar de lado esos enfoques. "Eso no va a funcionar" es la mejor manera de evitar el esfuerzo de intentar un cambio y si no viene acompañada de una explicación sólida entonces no es válida. El "así se ha hecho siempre!" es la frase fatal por excelencia. Es aceptar que lo que hacemos ya no puede mejorarse. Es dar por hecho que lo que hacemos esta bien porque si. Es haber renunciado a la capacidad de cuestionar y si alguien renuncia a ello en realidad está renunciando al esfuerzo de pensar. Quizás pueda ser aceptable en los niveles más elementales de la operación. Pero de por si es peligroso en todo nivel donde haya que tomar una decisión. Mientras mas arriba en la estructura se encuentre el "zombie" mas peligroso será para la organización.

El "eso ya se intentó antes" implica una experiencia con malos resultados. Entonces por qué deberíamos repetirla? Aquí viene la explicación. Por lo general, no se analiza que falló sólo se toma nota del resultado final. Por qué es relevante saber que falló? Porque al detallar la causa sabremos que cualquier cambio en dicho factor podría implicar un resultado distinto al obtenido inicialmente. No desechamos la solución sino que damos por válido que mientras no podamos cambiar determinada parte de la misma no podremos esperar resultados distintos.

Así pues, el "eso ya se intentó antes!" debe venir acompañado del sustento respectivo que identifique la restricción a levantar que en su momento la hizo inviable. Es la mejor manera de estar abiertos a intentarlo nuevamente cuando las condiciones nos lo permitan.

Ahora si, reflexiona y piensa fuera de la caja!

DAL

TODO ES POSIBLE!!! (con los recursos adecuados y el lead time apropiado)

La objetividad es fundamental para poder definir con mayor precisión cuál será la estrategia que tenga la mayor probabilidad de permitirnos alcanzar nuestros objetivos.

Objetividad. Suena simple. Todos somos objetivos!... cierto? o no? y que tal si NO lo somos pero vivimos convencidos de lo contrario? Veamos: cuando las cosas salen mal que % de responsabilidad es nuestra? 0%? si siempre la culpa es de todos los demás pero nunca nuestra entonces es momento de reflexionar sobre el tema. El día de hoy siempre será el día perfecto para cambiar las cosas.

Ahora bien, cómo empezamos a ser objetivos? Lo importante es diferenciar lo que es REAL de lo que es un SUPUESTO. Aún cuando parezca simple, en muchos casos tenemos PARADIGMAS tan marcados, tan arraigados, tan parte de nuestro ADN organizacional que ya los damos por verdades irrefutables. Y bajo esa perspectiva tomamos por cierto cosas que no lo son. Esto es como empezar a construir un edificio bajo el supuesto de que hay cimientos. O, si quieren un ejemplo más dramático, lanzarse a la piscina sin mirar porque se supone que siempre hay agua. 

Mirar objetivamente implica saber diferenciar la PARTE LLENA del vaso de la PARTE VACÍA. Saber exactamente con que se cuenta y con que no. Y luego de esto, toca identificar el potencial que tenemos a disposición. Es decir, NO lo que actualmente rinden dichos recursos sino LO QUE PODRÍAN RENDIR REALMENTE y el horizonte de tiempo asociado (lead time). Y, en esta parte, juega un rol fundamental la experiencia, capacidad y visión de los responsables de definir la estrategia. Se trata de ver los colores de la mariposa donde sólo hay una oruga. Y, especialmente, de estimar el tiempo que tomaría. 

Todo es posible con los recursos adecuados y el tiempo necesario. Sólo que a muchos les cuesta entender esto. Y viven pidiendo cosas posibles en tiempos imposibles.

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La Demanda Inesperada... Oportunidad para la Supply Chain? NO hay forma!

En LinkedIn hay artículos muy buenos, buenos, regulares y este: "La demanda inesperada... una oportunidad para la supply chain!" (link en el primer comentario).

En serio?... en que planeta se les ocurre que algo que NO ESTA PLANIIFICADO pueda ser llamado una "oportunidad" para un proceso que se hila fino en base a la variable DEMANDA? Salvo que el proceso de planificación en la empresa pase por un dado y una moneda!

Ojo! esta demanda inesperada puede ser aprovechada por otras áreas de la empresa en términos de elevar precios, por ejemplo: si la competencia no puede abastecer a sus clientes regulares entonces se abre una demanda que supera la oferta y ya sabemos el resto de la historia.

Si, la empresa tiene capacidad instalada que no emplea entonces se abre la oportunidad de producir mas! si, claro... pero... PERO... es una demanda puntual, si no se cierran contratos o acuerdos con estos nuevos clientes entonces será flor de un día. De otro lado, y el más importante, nadie está reservando stock de ningún tipo (materia prima, empaques, producto terminado, etc.) para una demanda inesperada.

Atención con esto, la demanda inesperada para la cual tomamos precauciones como el stock de seguridad (posibles unidades de transporte y turnos adicionales) NO ES INESPERADA. Justamente hemos tomado previsiones porque hemos ANTICIPADO su presencia.

Así pues, no hay manera que una demanda inesperada sea considerada una oportunidad para la cadena de abastecimiento. Simplemente por el hecho de que no podemos "mágicamente" aparecer de la nada: materiales, capacidad o recursos para algo que NO ESTUVO PLANIFICADO.

El autor de la barbaridad esta es nada menos que: Ananth Iyer... quién es? es un experto mundial en Supply Chain que abrió las exposiciones de la XX Expogestión con su conferencia "Orquestando oportunidades para la cadena de suministro, las claves para organizar eficazmente la cadena de suministro frente a demandas no planificadas"...

Como acabamos de ver... deja mucho que desear que un evento como este se preste a "vender humo" y que un expositor de tal magnitud les haga el juego. Incluso en la misma charla menciona un caso de demanda brutal en el primer día de venta del último libro de Harry Potter pero a la vez menciona la excelente planificación y previsión de los encargados de la logística... entonces??? si esta previsto y planificado NO ES INESPERADO.

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Pd: Esto no quita que - en Operaciones - no podamos intentar responder con "magia logística" (habilidad, experiencia, iniciativa, innovación, horas extras, etc.) ante requerimientos que salen de la nada (esos que por lo general vienen por parte del área engreída de la organización) pero esa ya es otra historia.

CAPACITANDO AL PERSONAL CON GASTO CERO

Durante la semana, llegaron unas consultas sobre como implementar esta metodología de la Universidad In-house en la empresa. Por cierto, la propuesta de brindarles soporte para la implementación - de manera gratuita - sigue en pie. Envíanos tus datos y nos pondremos en contacto a la brevedad posible (vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549)

Si bien el espíritu de la idea nos llevaría a llamarla UNIVERSIDAD, necesitamos comprometer a la Alta Dirección por lo que es mejor denominarla de alguna manera que permita vender rápidamente la idea. Así que mejor llamemos a la iniciativa "Capacitación GASTO CERO" con eso quitaremos las posibles objeciones respecto a la reducción de gastos.

Los gerentes y principales directivos son los llamados a ser los primeros en inscribirse como "docentes". Son quienes deberían tener los más altos grados académicos además de una rica experiencia en sus respectivos campos (bueno, al menos en teoría). Ya con ellos comprometidos el siguiente paso es involucrar a su personal a fin de que puedan presentar propuestas de cursos, seminarios o talleres y pasar por la evaluación respectiva a fin de cerrar los gaps que pudieran tener y darles luz verde.

Esta es una de esas propuestas que depende exclusivamente de la voluntad de la Alta Dirección. Ahora bien, las capacitaciones externas (en caso de poder hacerlo) seguirán dándose pero exclusivamente a quienes estén en la nómina de docentes y con el compromiso de tener que preparar un curso sobre dicho tema para poder hacer extensivo lo aprendido al resto de la organización.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse.

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para poder difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto a CERO. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. Tu personal estará agradecido!!!

*** Asesoría GRATUITA para la implementación (Lima, PERU): solicitarla vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549. En el caso de provincias o países podemos reunirnos via skype. ***

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Reduciendo la Incertidumbre

El éxito en la optimización de inventarios radica en la exactitud del forecast de ventas. Ese es el origen (del mal, en algunos casos).

No interesa si tenemos la mejor herramienta del mercado pues ya es sabido que si la entrada son datos inconsistentes es poco probable que la salida sea información útil (descontando el factor suerte).

Ahora bien, si consideramos que la exactitud de forecast – en un buen escenario - por lo general alcanza un 70 a 80% pues tenemos que con la mejor data ya hay distorsiones para alcanzar el inventario óptimo. Por lo cual debemos pensar no en un inventario óptimo como número sino más bien como un rango, Ejemplo: de X a X+10 días de cobertura.

Ante este escenario, lo mejor que se puede hacer es garantizar el feedback entre Ventas y Administración de Inventarios (que comprende tanto la faceta de Gestión de Inventarios como la de Planificación de Inventarios). Tanto de ida como de vuelta. Mayor coordinación = Mayor precisión = Reducción de incertidumbre = Mayor cantidad de pedidos cubiertos (NS) = Menores Ventas Perdidas, etc.

En el caso de Ventas, deberá compartir las nuevas variables de mercado con las que cuenten (o los cambios de las mismas) así como los planes de acción específicos que hayan desplazado la demanda o que vayan a dispararla en determinado momento (ingreso a nuevos mercados, entrada de nuevos clientes inmediatos, promociones, etc.). Podrá decirse que eso debería estar plasmado en el forecast más lo real es que Ventas tome medidas sobre la marcha para impulsar las ventas. De esas medidas que los demás notamos cuando ya están en marcha! Sin embargo, es importante que tomemos en cuenta que las Gerencias Generales no son muy comprensivas con los NO cumplimientos de objetivos (ventas y margen, en ese orden), las Gerencias Comerciales NO son muy ecuánimes cuando no alcanzan sus respectivas cuotas (ventas específicamente, salvo que alguien haya tenido el tino de ponerles también cuotas de margen) y las Gerencias de Operaciones suelen tener esa reacción desesperada (casi histérica) como respuesta inmediata para salvar el día y sacar el conejo (o lo que se le parezca) cuando no tienen ni el sombrero.

Entonces se busca elevar las ventas de cualquier manera así sea inundando eslabones intermedios de la cadena y no necesariamente por una venta real al consumidor o usuario final. Cuál es el problema con esta venta? Por qué debería preocuparnos el que la empresa esté vendiendo más? La respuesta es simple, porque este incremento en el volumen de compra del cliente inmediato en la cadena que no viene acompañado por un incremento similar en el usuario o consumidor final implica que alguien entre nosotros y el cliente final está elevando sus inventarios. Ese aumento en el nivel de inventarios terminará impactando en su Capital de Trabajo y en cualquier momento pararán la mano (léase que dejarán de comprar). Es decir, se trata de una falsa demanda que al momento de intentar cubrirse terminará ocasionando un sobrestock en el corto o mediano plazo (dependiendo del ciclo de abastecimiento). Como decía un gran amigo y visionario comercial: “pan de hoy, hambre de mañana”… Por ende, Planificación debe reunirse con Ventas (S&OP o como quieran llamarlo! lo importante es que se haga) y tener clara la figura para poder realizar una mejor estimación. En base a esta info es que se evalúan prioridades y se confirma que cambios pueden hacerse en el programa de producción o en la priorización de pedidos a fin de poder responder a los incrementos de demanda previstos. Una vez aterrizado el tema es que Ventas confirmará que puede atender al 100%, donde tendrá que priorizar a algunos clientes y donde deberá negociar nuevas fechas de entrega (o cambio de mix de venta).

Ojo, no se trata de ponerle frenos a las ventas. Si se puede vender, que se venda! Pero, si no se tiene el feedback correcto del comportamiento/status de los eslabones siguientes el efecto podría ser devastador para nuestros objetivos de ventas: quiebres y ventas perdidas; o para nuestro capital de trabajo: sobre inventario.

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Sobre Stock

A qué le llamamos sobre stock? A todo aquello que se encuentre por encima de la cobertura en el horizonte delimitado por la política.

Existen “n” motivos por los que podemos tener un sobrestock aparente: formación de stock para campaña, incertidumbre en el abastecimiento, compra adicional por especulación (subida de precios o posible escasez), tiempo de reposición extenso, etc. Por ende es importante analizar cada sku de manera particular, sólo después de dicho análisis es que tendremos el listado real de excedentes a considerar.

Tener excedentes aparentes de un sku no es perjudicial siempre que los drivers del caso respalden ese número. Tener 150 días de inventario es demasiado? Depende. Tener 10 días de inventario es poco? Depende. En que rubro estamos? Es Estacional? Es perecible? Es moda? Es fácil de conseguir? Cómo está la relación cobertura/LT? Este indicador que compara la cobertura en días respecto al lead time de reposición (fr+tr), debería ser mayor a uno: aprox 1.25 siempre que este sea el único factor a considerar. De existir otros factores a considerar entonces deberán aplicarse ajustes adicionales que elevarán el inventario óptimo.

Finalmente, no importarán los cálculos exactos o precisos que hayamos hecho. Lo que va a definir cuánto de inventario podemos tener es la espalda financiera de la empresa. Ahí es donde veremos la brecha entre lo ideal y la realidad. Y será justamente ese el momento en el que pondremos a prueba nuestra capacidad para hacer malabares y garantizar la continuidad de la operación.

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