CAPACITANDO AL PERSONAL CON GASTO CERO

Durante la semana, llegaron unas consultas sobre como implementar esta metodología de la Universidad In-house en la empresa. Por cierto, la propuesta de brindarles soporte para la implementación - de manera gratuita - sigue en pie. Envíanos tus datos y nos pondremos en contacto a la brevedad posible (vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549)

Si bien el espíritu de la idea nos llevaría a llamarla UNIVERSIDAD, necesitamos comprometer a la Alta Dirección por lo que es mejor denominarla de alguna manera que permita vender rápidamente la idea. Así que mejor llamemos a la iniciativa "Capacitación GASTO CERO" con eso quitaremos las posibles objeciones respecto a la reducción de gastos.

Los gerentes y principales directivos son los llamados a ser los primeros en inscribirse como "docentes". Son quienes deberían tener los más altos grados académicos además de una rica experiencia en sus respectivos campos (bueno, al menos en teoría). Ya con ellos comprometidos el siguiente paso es involucrar a su personal a fin de que puedan presentar propuestas de cursos, seminarios o talleres y pasar por la evaluación respectiva a fin de cerrar los gaps que pudieran tener y darles luz verde.

Esta es una de esas propuestas que depende exclusivamente de la voluntad de la Alta Dirección. Ahora bien, las capacitaciones externas (en caso de poder hacerlo) seguirán dándose pero exclusivamente a quienes estén en la nómina de docentes y con el compromiso de tener que preparar un curso sobre dicho tema para poder hacer extensivo lo aprendido al resto de la organización.

Ahora bien, COMO HACER REALIDAD la Universidad In-house?

1. DONDE LLEVARLO A CABO? Las salas de reuniones no están copadas al 100%, ergo pueden emplearse las mismas para estas charlas o talleres. Igual, el comedor o algún otro ambiente.

2. CUANDO LLEVARLO A CABO? De igual manera, si el tiempo no lo permite entonces puede llevarse a cabo al termino del día a fin de que no interrumpir las actividades.

3. CUAL SERIA LA PLANA DOCENTE? Identificar quienes pueden ser los "docentes" de esta Universidad In-house. Abrir la convocatoria a todo el personal, solicitando que envíen los temas que dominen a fin de hacer un primer filtro e ir identificando cuáles hacen match con las necesidades de capacitación previstas y cuáles más podrían agregarse.

4. COMO GARANTIZAR LA CALIDAD DEL CURSO? Debe llevarse a cabo una clase piloto donde un jurado calificador pueda dar sus impresiones y brindar un feedback que permita alcanzar el nivel óptimo para poder difundirse. Recordemos que la finalidad es facilitar que estos cursos estén a disposición de todos.

5. COMO INCENTIVARLO? La posibilidad de bonificaciones o cupones de descuento a manera de retribución por las clases serviría de incentivo para las propuestas de cursos.

Las ideas son de quien las pone en práctica. Y esta en particular minimiza el gasto a CERO. Así que NO HAY EXCUSAS pues todo depende de la voluntad de la Dirección. Esto ya lo hemos llevado a cabo y el resultado es impactante. Tu personal estará agradecido!!!

*** Asesoría GRATUITA para la implementación (Lima, PERU): solicitarla vía mail a david.ayala.leyva@outlook.com.es o al whatsapp 941454549. En el caso de provincias o países podemos reunirnos via skype. ***

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Reduciendo la Incertidumbre

El éxito en la optimización de inventarios radica en la exactitud del forecast de ventas. Ese es el origen (del mal, en algunos casos).

No interesa si tenemos la mejor herramienta del mercado pues ya es sabido que si la entrada son datos inconsistentes es poco probable que la salida sea información útil (descontando el factor suerte).

Ahora bien, si consideramos que la exactitud de forecast – en un buen escenario - por lo general alcanza un 70 a 80% pues tenemos que con la mejor data ya hay distorsiones para alcanzar el inventario óptimo. Por lo cual debemos pensar no en un inventario óptimo como número sino más bien como un rango, Ejemplo: de X a X+10 días de cobertura.

Ante este escenario, lo mejor que se puede hacer es garantizar el feedback entre Ventas y Administración de Inventarios (que comprende tanto la faceta de Gestión de Inventarios como la de Planificación de Inventarios). Tanto de ida como de vuelta. Mayor coordinación = Mayor precisión = Reducción de incertidumbre = Mayor cantidad de pedidos cubiertos (NS) = Menores Ventas Perdidas, etc.

En el caso de Ventas, deberá compartir las nuevas variables de mercado con las que cuenten (o los cambios de las mismas) así como los planes de acción específicos que hayan desplazado la demanda o que vayan a dispararla en determinado momento (ingreso a nuevos mercados, entrada de nuevos clientes inmediatos, promociones, etc.). Podrá decirse que eso debería estar plasmado en el forecast más lo real es que Ventas tome medidas sobre la marcha para impulsar las ventas. De esas medidas que los demás notamos cuando ya están en marcha! Sin embargo, es importante que tomemos en cuenta que las Gerencias Generales no son muy comprensivas con los NO cumplimientos de objetivos (ventas y margen, en ese orden), las Gerencias Comerciales NO son muy ecuánimes cuando no alcanzan sus respectivas cuotas (ventas específicamente, salvo que alguien haya tenido el tino de ponerles también cuotas de margen) y las Gerencias de Operaciones suelen tener esa reacción desesperada (casi histérica) como respuesta inmediata para salvar el día y sacar el conejo (o lo que se le parezca) cuando no tienen ni el sombrero.

Entonces se busca elevar las ventas de cualquier manera así sea inundando eslabones intermedios de la cadena y no necesariamente por una venta real al consumidor o usuario final. Cuál es el problema con esta venta? Por qué debería preocuparnos el que la empresa esté vendiendo más? La respuesta es simple, porque este incremento en el volumen de compra del cliente inmediato en la cadena que no viene acompañado por un incremento similar en el usuario o consumidor final implica que alguien entre nosotros y el cliente final está elevando sus inventarios. Ese aumento en el nivel de inventarios terminará impactando en su Capital de Trabajo y en cualquier momento pararán la mano (léase que dejarán de comprar). Es decir, se trata de una falsa demanda que al momento de intentar cubrirse terminará ocasionando un sobrestock en el corto o mediano plazo (dependiendo del ciclo de abastecimiento). Como decía un gran amigo y visionario comercial: “pan de hoy, hambre de mañana”… Por ende, Planificación debe reunirse con Ventas (S&OP o como quieran llamarlo! lo importante es que se haga) y tener clara la figura para poder realizar una mejor estimación. En base a esta info es que se evalúan prioridades y se confirma que cambios pueden hacerse en el programa de producción o en la priorización de pedidos a fin de poder responder a los incrementos de demanda previstos. Una vez aterrizado el tema es que Ventas confirmará que puede atender al 100%, donde tendrá que priorizar a algunos clientes y donde deberá negociar nuevas fechas de entrega (o cambio de mix de venta).

Ojo, no se trata de ponerle frenos a las ventas. Si se puede vender, que se venda! Pero, si no se tiene el feedback correcto del comportamiento/status de los eslabones siguientes el efecto podría ser devastador para nuestros objetivos de ventas: quiebres y ventas perdidas; o para nuestro capital de trabajo: sobre inventario.

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Sobre Stock

A qué le llamamos sobre stock? A todo aquello que se encuentre por encima de la cobertura en el horizonte delimitado por la política.

Existen “n” motivos por los que podemos tener un sobrestock aparente: formación de stock para campaña, incertidumbre en el abastecimiento, compra adicional por especulación (subida de precios o posible escasez), tiempo de reposición extenso, etc. Por ende es importante analizar cada sku de manera particular, sólo después de dicho análisis es que tendremos el listado real de excedentes a considerar.

Tener excedentes aparentes de un sku no es perjudicial siempre que los drivers del caso respalden ese número. Tener 150 días de inventario es demasiado? Depende. Tener 10 días de inventario es poco? Depende. En que rubro estamos? Es Estacional? Es perecible? Es moda? Es fácil de conseguir? Cómo está la relación cobertura/LT? Este indicador que compara la cobertura en días respecto al lead time de reposición (fr+tr), debería ser mayor a uno: aprox 1.25 siempre que este sea el único factor a considerar. De existir otros factores a considerar entonces deberán aplicarse ajustes adicionales que elevarán el inventario óptimo.

Finalmente, no importarán los cálculos exactos o precisos que hayamos hecho. Lo que va a definir cuánto de inventario podemos tener es la espalda financiera de la empresa. Ahí es donde veremos la brecha entre lo ideal y la realidad. Y será justamente ese el momento en el que pondremos a prueba nuestra capacidad para hacer malabares y garantizar la continuidad de la operación.

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